Однако в прошлом году мне удалось посетить город, визуальное управление в котором даст фору любому цеху автомобильной сборки. Что это за город? Это Лондон, и прямиком оттуда – из гембы – я привез для вас несколько фотографий.
Если вы когда-либо посещали страну с левосторонним движением, то догадываетесь о дискомфорте. Повернуть машину в нужную сторону, сесть на автобус и не перепутать направление… Да что там говорить – дорогу перейти и не попасть под машину сложно. Нас с детства учат, и мы учим своих детей: при переходе посмотреть сначала налево, потом – направо. Этот полезный навык может сыграть с вами злую шутку при левостороннем движении. И как с этим бороться?
Следующий вариант мне показался очень эффективным:
До середины дороги дошел, а потом так:
Как и в любом большом городе, Лондоне развита сетка метрополитена. Разобраться в ней просто… Но в процессе разбирательства очень полезно знать, что поручни в вагонах окрашены в цвет линии.
Бейкерлоу (Bakerloo – от станций Baker Str. и Waterloo) – коричневый цвет:
Центральная линия (Ealing-Epping) – красный цвет:
Вход в Букингемский дворец через забор сбоку воспрещен! Визуальнее некуда :-)
Также в Лондоне я нашел очень хороший пример визуализации, к которой прибегать не стоит. Сообщение “No smoking”, вписанное в логотип метро, не читается:
А вы привозили фото интересной визуализации из деловых или туристических поездок? Поделитесь в комментариях интересными примерами.
]]>«10 факторов успеха сообщества практиков»
Эту заметку Ник подготовил на основе результатов исследования, проведенного Warwick Business School вместе с UK Knowledge and Innovation Network. Вот их рецепт успеха:
«27 способов добавления ценности сообществами практиков»
Эту заметку Ника я предлагаю вам использовать как чек-лист для ваших сообществ – вдруг есть что-то, чего вы еще не делаете, а было бы неплохо начать? Меня, например, зацепил пункт 18 – создание схемы таксономии и/или метаданных, чтобы участники сообщества письменно фиксировали свои знания в одинаковом ключе. Выработка операциональных определений, создание глоссария часто остаются «за скобками» как малоинтересные технические задачи, но они позволяют избежать противоречий в публикациях разных авторов внутри единой базы знаний. Кроме того, таксономические и онтологические схемы, подготовленные для какой-то области знаний, позволяют контролировать полноту базы знаний – проверять, где остались «белые пятна» (если у вас в этом есть необходимость, конечно).
Итак, список Ника.
Отдельные участники сообщества могут:
Сообщество в целом может:
______________________________________
1 Здесь роли лидера и фасилитатора сообщества рассматриваются как тождественные. Но это не так, на самом деле. Эти роли требуют разных компетенций и навыков. Подробнее о ролях в сообществе можно прочесть, например, у Ларри Прусака в книге «Как превратить знания в стоимость?» - прим. ред.
2 Этот и следующие 4 пункта довольно специфические – они, как правило, актуальны для очень крупных компаний со множеством филиалов. Хотя возможны и другие варианты: например, когда участники профессионального сообщества вместе оплачивают обучение одного из них на каком-то очень дорогом тренинге с условием, что он потом обучит всех остальных – прим. ред.
3 Например, списки FAQ для клиентов, которые можно разместить на сайте компании – прим. ред.
Но, кажется, публике это нравится. Толпы зрителей делают из экранизаций комиксов Marvel (да и DC тоже) и их франшиз хорошие инвестиционные проекты. Достаточно сравнить бюджет любой из картин с кассовыми сборами, чтобы понять, что спецэффекты, какими бы дорогими они не были, окупаются сторицей.
Ниже приведен список фильмов, бюджет и сборы по данным Box Office Mojo на момент написания этой заметки:
Ух-ты! Черная Пантера уже собрала в два раза больше своего бюджета! Но вместе с тем, есть картины и подешевле, и те, у которых кассовые сборы повыше… Может, можно было сэкономить на спецэффектах? Или наоборот – инвестировать больше, чтобы заработать больше?
Понять это мне поможет график с регрессией:
Причем я построю их сразу два:
При этом мне также интересно сравнить оба графика. Поэтому я нажму на кнопку Multiple Graphs и выберу опцию Overlaid on the same graph:
Признаюсь, результат меня удивил: оказывается, жители Северной Америки не так уж и подвержены влиянию дорогих спецэффектов, в отличие от остального мира.
Линии регрессии говорят, что чем выше бюджет картины, тем выше сборы. Вот вам и ответ: давайте в следующей картине инвестируем еще больше в спецэффекты, декорации, костюмы, анимацию, видеомонтаж…
Хм… с одной стороны, все кажется просто и наглядно. С другой – это ж огромные деньги! И вы готовы доверить их… графику?! Пусть даже с линией регрессии?!
Графический анализ очень хорош для первой оценки и построения гипотез. Кроме того, графический анализ помогает избежать ошибочных выводов, как это продемонстрировано с помощью квартета Энскомба в презентации Корреляционный анализ. Тем не менее, для постановки выводов требуется нечто более числовое. В данном случае нам поможет корреляционный анализ:
Данная функция Minitab позволяет исследовать взаимосвязь между несколькими переменными. Поэтому зададим сразу все, что у нас есть:
Результаты в окне Session:
Связь между сборами в США и Канаде и по всему миру нас мало интересуют. Тем не менее, сильную положительную корреляцию мы видим (коэффициент корреляции Пирсона равен 0,938), которая, к тому же, статистически значима (p-value=0,000).
Коэффициенты корреляции (0,730 и 0,769) свидетельствуют о наличии слабой, но статистически значимой (значения p-value составляют 0,001 и 0,000 соответственно) зависимости между бюджетом и сборами. Это уже что-то! На основе этих результатов действительно можно делать выводы… и ожидать следующий фильм из вселенной Marvel с еще большим бюджетом.
На этом можно было бы закончить еще один скучный пост о применении статистических инструментов шести сигм в кинематографе, но давайте зададим еще один вопрос. Что если вам удалось бы поучаствовать в подобном проекте? Вы бы инвестировали свои деньги?
Шесть сигм не поможет найти ответ на этот вопрос – вы должны решить сами. Зато я могу вам подсказать, как узнать, сколько вы могли бы заработать. Для этого достаточно найти уравнение регрессии:
Указываем программе зависимые (Responses) и независимые (Predictors) переменные:
И смотрим ответ в окне Session. Итак, если вы решите, что ваш проект следует крутить по кинотеатрам всего мира, то… сначала нужно заглянуть в карман и удостовериться, что там находится кругленькая сумма, так как точка окупаемости начинается с вложения…
… а впрочем, зачем мне продолжать? Напишите в комментариях, какую сумму следует вложить Marvel-у в новую картину, чтобы она вышла в 0.
Уверен, ребята из Marvel на этом бы не остановились. Вспомнят, чему их учили на тренингах шести сигм, и дополнительно рассчитают доверительный интервал для регрессионной модели. Для этого можно еще раз построить график с линией регрессии, но уже другим способом:
Указываем зависимые и независимые переменные:
На вкладке Options, устанавливаем флажки напротив Display confidence interval и Display prediction interval:
Вот тут давайте на чистоту: полученный результат не слишком радует своей определенностью.
При скромном вложении в 120 млн. долларов США с вероятностью в 95% вы можете “поднять” как в десять раз больше, так и прогореть. Вот такой он – бизнес на комиксах)))
]]>В отчете упоминаются внутренние руководства по управлению знаниями некоторых организаций, входящих в состав ООН. Вы можете найти их по ссылкам ниже (все материалы на английском языке):
]]>Любая работа должна выполняться легко. С этим согласятся все. Проще сказать, чем сделать. Но это все же реально, если вы начнете рассматривать все, что происходит в вашей компании, как поток создания ценности. Не сделав этого, вы рискуете. Поскольку неорганизованные процессы падают тяжелой ношей как на компанию, так и на клиентов. Терпение последних вы точно не хотите испытывать.
Карта потока создания ценности, как по мне, – это самый мощный трансформационный инструмент, который я буду обсуждать в этом блоге. Звучит громко, но это правда, проверенная на практике.
Применив карты в своей компании, вы сможете увидеть и устранить все ее слабые места, которые потихоньку съедают как человеческие, так и финансовые ресурсы.
Сомневаюсь, что это предложение, от которого можно отказаться. Я понимаю, что звучит как одно из тех обещаний, которые гарантируют успех на завтра. Но я прошу вас отложить возможный пессимизм до момента, пока вы не ознакомитесь с картированием и сделаете первое описание текущего состояния одного из процессов в вашей компании.
Хоть тема бережливости и построения карт потока создания ценности (Value Stream Map) на рынке не новая, подавляющее большинство компаний попадают под одно из двух описаний:
Поскольку мы только начинаем знакомство с этим инструментом, давайте посмотрим на плюсы, которые вы получаете, начав использование карт потока создания ценности.
Польза от использования инструмента, как говорится, на виду. Но тут необходимо смотреть намного дальше обычного описания и улучшения потока создания ценности. Сумев вовлечь команду и руководство одновременно, вы сможете не только улучшить текущий процесс, но и начать менять мышление и поведение всех вокруг.
1. Визуализировав поток, вы делаете его понятным для всех
Карты пришли в сферу услуг из производства. Но в офисах, где работа сама по себе невидимая, они еще эффективнее. Процессы в офисах зачастую состоят из передачи информации на словах либо в электронном виде. Изложив их на бумаге, у вас волосы станут дыбом. Карта покажет вам все нестыковки между отделами, излишние ресурсы, выделенные на маленькие задачи, и ненужные усложнения в процессах, которые в обычных ситуациях просто не заметны.
Представляете себе последствия такого непонимания работы со всех сторон? Разного рода конфликты между участниками процесса – это минимум, который можно упомянуть в этой статье.
В большинстве компаний нет такого человека, который смог бы полностью описать все действия, происходящие до момента, когда клиент получает в руки то, что заказывал. А если и сможет, то это будет в общих чертах. Такой пробел в понимании ведет к “улучшениям”, которые помогают одному отделу, только чтоб создать новые проблемы в другом. Вы всегда должны избегать локальной оптимизации.
Имея перед собой карту и всех участников процесса, вы будете поражены, когда люди начнут понимать все несовершенства системы, в которой они работают. Но еще важнее, что большинство из этих несовершенств – это пустяки, которые можно убрать с пути буквально за пару недель.
Однажды, после двухдневного создания карты одного из продуктов, ко мне подошли два лидера разных отделов. “У нас было раньше много конфликтов. Почти каждый день. Но теперь мы видим большую картину и знаем, как избежать их”.
И главная фраза представителей любой из команд: “Мои ребята должны это увидеть (карту)”.
Это золотое время в любой компании. Когда управленцы и люди на передовой поняли потребность в улучшениях, все остальное – это всего лишь вопрос времени. Все, что требуется от собственника компании – это поддержка по ходу процесса.
2. Понимание важности клиента
Карта потока создания ценности четко ставит на горизонт клиента и его потребности. Речь здесь идет не о маркетинге. Хотя и он крайне важен. Нет смысла улучшать что-нибудь, если это не направлено на создание лучшего сервиса для конечного потребителя.
Не менее важным есть и внимание к удовлетворению внутренних потребителей. Другими словами – это ваши сотрудники, которые получают незавершенную работу или информацию от предыдущего процесса.
Количество некачественной информации, которое передается на следующий шаг процесса иногда просто ужасает. Когда я работал с одной из команд по обработке данных, первую проверку успешно проходило только 5% (!!) документов. 95% брака, на переделки которого уходило минимум 2–3 дня. А все потому, что не было соответствующего фокуса на внутреннего потребителя и его требования.
3. Разбор процесса любой сложности на части
Умение упрощать – это один из самых важных навыков в наши дни. Взаимодействия в современных компаниях чем дальше, тем больше напоминают тарелку с приготовленными спагетти. Плюс ко всему клиенты не помогают, все повышая разнообразие своих требований. И если вы не сможете предоставить то, что нужно клиенту, и сделать в это вовремя – он уйдет к вашим конкурентам. Как бы все плохо не звучало, но именно эти реалии делают карты потока создания ценности все более необходимыми.
Я часто сталкиваюсь с фразой “у меня все слишком сложно, это невозможно картировать”. Это не более чем защитная реакция организма на изменения. Правильно созданная карта показывает людям обратное, и в результате они больше не думают, что их мир сложнее всего остального на земле.
Если разбить любую проблему на осязаемые кусочки, она не кажется такой уж большой. Соедините эти кусочки обратно в необходимой последовательности, и это будет огромным скачком вперед.
4. Работа с новыми сотрудниками
Что вы делаете в аэропорту или в торговом центре, если не знаете, как найти какой-нибудь магазин? Идете к карте. Тот же принцип здесь для новоприбывших. Вы существенно упрощаете себе жизнь, объясняя новичкам, где их сферы ответственности и с кем они будут взаимодействовать. И самое важное: обучив новичка по карте, вы сразу даете ему понять, как именно он влияет своими действиями на удовлетворение клиентов.
Стоит ли говорить о том, что с первого же дня вы обучаете нового сотрудника не на пальцах, а системно, еще и сразу же вживляя этому сотруднику ДНК вашей компании.
5. Определение самых важных процессов с точки зрения клиента
Если Вы не можете выбрать такой продукт или услугу, у которого есть много общих шагов со смежными услугами – подойдите к выбору объекта первой карты более субъективно. В таких случаях выбор падает либо на самую слабую часть компании (исходя из показателей) или на процессы, наиболее приближенные к клиентам. От заявки до доставки – это передовая почти в любой компании. Иногда финансы или отдел разработок. Все зависит от рода деятельности вашей компании.
Ни в коем случае не делайте ошибку и не выбирайте процесс, который вы лучше всего знаете или в котором у вас есть свой личный интерес, ну или самый легкий в плане описания (но также и самый незначительный). Сам факт того, что вы взялись за дело, ничего не изменит. Нужны четкие и спланированные действия.
6. Понимание иерархии процессов в компании
Карта потока создания ценности – это, в первую очередь, стратегический инструмент. Поняв и откорректировав все взаимосвязи “с высоты птичьего полета”, вы сможете приоритизировать уже более узкие части процесса. Практика показывает, что увидев первые несколько проблем, члены команд рвутся менять все и везде. Что очень опасно, если у вас нет понимания потока на макроуровне. Это и является главной причиной локальной оптимизации.
На следующей диаграмме, отображены макро- и микроуровни системы. У каждого есть свои особенности, и каждый описывается по-разному.
7. Понимание составляющих потока
Я уже неоднократно упоминал, что карта потока создания ценности – это своего рода визуальный рассказ об определенном потоке вашей компании. Начало и завершение потока зависит от сферы или специфики работы компании – от заказа до доставки, от звонка до оплаты, от коммерческого предложения до получения платежа.
Как вы видите по карте, главным здесь является клиент. Он же заказчик, он же и получатель. Мы часто упускаем из виду факт того, что все в определенном потоке ценности направлено на удовлетворение клиента. В этом главное преимущество этого мощного инструмента – все перед вами, как на блюдечке.
Как видно на рисунке, у любой карты есть три главных элемента (более детально мы остановимся на них в статье о создании карты нынешнего состояния):
В примере я использую цифровую обобщенную картинку, чтоб можно было легче выделить элементы карты и увидеть все взаимосвязи. О том, как и в каком формате лучше всего начинать визуализацию потока ценности, я расскажу в следующих постах.
Что дальше?
Это была ознакомительная заметка – первая в серии. Далее я поделюсь с вами советами по созданию карты нынешнего состояния в офисе. Именно после создания этой карты у вас появится полное понимание всех пробелов в компании. На данном этапе вы получите поддержку всех слоев организации и сможете приступить к созданию карты будущего состояния и трансформационного плана.
Создание карт и их анализ обязательно должны привести к изменению того, как работает ваша компания. Именно трансформационный план даст вам возможность пройти путь от нынешнего состояния к будущему и не оставить весь ваш труд в виде обоев в комнате совещаний.
______________________________________
1 Чаще можно встретить термин “материальный поток” или “поток материала”, прим. ред.
На конференции было два ярко выраженных акцента:
Скульптура «Колонна знаний», установленная в Вене в 2008 г. Автор – Helmut Margreiter
Остальное время конференции было посвящено разнообразным докладам. Из всего объема материалов я выделила пару моментов, которые привлекли мое внимание:
Йоханнес Шунтер (Johannes Schunter) представил уроки, извлеченные из трех стратегий управления знаниями ООН, разработанных в 2004, 2009 и 2014 гг. В частности, он предложил интересную матрицу видов стратегий:
Большинство организаций начинают, конечно же, с левого верхнего квадранта. ООН – не исключение. «Подпольные белки управления знаниями» скакали коридорами уважаемой структуры в 2000-2008 гг. В 2009-2013 гг. произошло смещение в правый нижний квадрант, т.е. организации в структуре ООН стали разрабатывать официальные стратегии управления знаниями, но с 2014 г. снова вернулись к «белкам» - правда, уже «легализованным» (правый верхний квадрант матрицы). Йоханнес озвучил варианты, когда стоит заниматься «подпольным управлением знаниями», а когда нужно разрабатывать официальную стратегию:
Отчет по результатам аудита системы управления знаниями в ООН, который представил г-н Шунтер, заслуживает отдельного рассмотрения – ему будет посвящена следующая заметка в нашем блоге.
Павел Краус (Pavel Kraus), президент Швейцарского форума управления знаниями, говорил о показателях, которыми можно измерять успех. Эти показатели он разделил на две категории:
Похоже, во вторую категорию можно смело подтягивать показатели, наработанные в бережливом производстве, не изобретая велосипед.
А еще д-р Краус поделился интересным примером: благодаря инструментам управления знаниями удалось сократить время вывода нового продукта на новый рынок в подразделении R&D одной проектной компании на полгода и сократить общие расходы на 50 млн евро за год. Впечатляет!
]]>Центр техподдержки Cisco объединяет более 3 тыс. инженеров в 180 странах мира. Задача была в том, чтобы объединить знания всех этих людей для улучшения качества обслуживания клиентов (недавно мы уже рассказывали о том, как подобную задачу решили в Xerox с помощью базы знаний Эврика). Изначально в Cisco была команда технических писателей (3-5 человек), которая просматривала все записи, созданные по итогам обращения клиентов в техподдержку, и создавала/обновляла на их основе документы для публикации на сайте внешней поддержки Cisco. Но когда количество обращений в техподдержку достигло 1 млн в год, технические писатели просто перестали справляться. А команды инженеров на местах стали создавать свои локальные базы знаний на основе информации из обращений клиентов. Все это происходило на фоне роста сложности продуктов компании. В результате было принято решение о создании централизованной платформы Tech Zone.
Tech Zone – это несколько площадок и форумов, структура которых соответствует структуре команд техподдержки. Ветка дискуссии открыта до тех пор, пока решается проблема клиента. Когда проблема решена, специалисты могут пометить ветку как «решенную», и ее закроют. Если вопрос срочный, автор вопроса может воспользоваться функцией «поднять руку» – тогда система автоматически разошлет электронные письма всем экспертам, которые могут помочь с ее решением. Платформа имеет мобильные приложения как для iOS, так и для Android, что очень удобно для пользователей «в полях».
Вся информация из Tech Zone в конечном итоге попадает на сайт внешней поддержки пользователей. В компании разработан жизненный цикл контента, в соответствии с которым налажен процесс сначала ревизии форума инженером по техническому контенту, а затем передачи информации техническому писателю для подготовки публикаций для сайта. Но участники сообщества при необходимости могут сами пометить какой-то материал как требующий ревизии или внесения правок, чтобы ускорить процесс его актуализации. Также по материалам на сайте собирают обратную связь от пользователей: клиенты компании могут ставить рейтинги статьям и оставлять комментарии к ним. Публикация контента из Tech Zone на сайте внешней поддержки за счет снижения расходов на обслуживание техники у клиентов сэкономила Cisco около 10 млн долларов всего за год - с февраля 2013 по январь 2014 г.
Платформу Tech Zone интегрировали с CRM-системой, чтобы можно было проблему клиента автоматически в реальном времени публиковать на платформе, не выходя из CRM-системы. Также CRM-система подтягивает из Tech Zone релевантный теме контент и информацию о возможных способах решения проблемы (функция Solution Buddy). Отобранную специалистом часть материала можно привязать к кейсу в CRM-системе, чтобы в будущем ускорить обработку подобных обращений клиентов.
Помните, для Xerox одной из главных проблем при внедрении Эврики стало вовлечение инженеров – как убедить их активно пользоваться системой? Cisco столкнулась с похожей проблемой и использовала элементы геймификации. За создание контента, привязку проблем клиентов к контенту, ответы на вопросы коллег в Tech Zone инженеры зарабатывают баллы. На основе числа накопленных баллов создается рейтинг инженеров. Имена победителей отражаются на «доске лидеров», а сами лидеры награждаются путешествиями в рамках соревнования Knowledge Champions League. Еще одной успешной инициативой стал конкурс «Best Greasemonkey Widget Contest» по доработке интерфейса платформы. В нем приняли участие более 300 инженеров компании, самостоятельно разработавших уникальные элементы интерфейса для Tech Zone. Лучшие разработки были внедрены в систему.
Качество контента также оценивается – баллы начисляются, исходя из количества просмотров, «лайков», поставленных пользователями, и числа привязанных к материалу кейсов в CRM-системе в соответствии с алгоритмом Content Quality Factor. Метрики системы (качество материалов, топ-дискуссии, наиболее активные пользователи и т.п.) красиво визуализируются:
Tech Zone стала мощным инструментом обучения новых сотрудников: теперь у них есть доступ к знаниям лучших экспертов компании и тысячам примеров решения проблем у клиентов. Благодаря этой платформе существенно сократилось время, необходимое для полноценного обучения новичка – «Time to Expert».
Платформа настолько удобна и популярна у сотрудников Cisco, что сегодня только чуть более 20% ее пользователей – это инженеры Центра техподдержки, для которых она изначально проектировалась. Остальные пользователи – это продавцы, инженеры-разработчики, специалисты службы ИТ.
Вопрос дальнейшего развития Tech Zone – это необходимость сокращать время жизненного цикла контента, ускорять перенос материалов с платформы на сайт внешней поддержки. Для этого среди пользователей платформы выделяют тех, кто способен генерировать контент такого уровня качества, что его можно напрямую размещать на сайте, минуя обработку инженерами технического контента и техническими писателями, и наделяют этих пользователей соответствующими правами. Чтобы облегчить этот процесс, в компании разрабатывается (думаю, уже разработан и используется) инструмент для проверки статей пользователей с т.з. стиля и грамматики. Также ведется работа над созданием скриптов и программ, которые позволят автоматически диагностировать проблемы в работе оборудования Cisco. Обеспечение доступа к такому ПО через Tech Zone и сайт внешней поддержки позволит улучшить обслуживание клиентов и существенно сократить количество затрачиваемых на техподдержку человеческих ресурсов.
]]>«Золотой ключик, или Приключения Буратино», А.Н. Толстой
]]>«Золотой ключик, или Приключения Буратино», А.Н. Толстой
В сказке, как мы помним, с пациентом в итоге все было хорошо :-) Вот и управлению знаниями как дисциплине ведущие мировые специалисты периодически проводят «профилактическое обследование», чтобы оценить текущие тренды и спрогнозировать дальнейшее развитие. Около года назад Ник Милтон делал вебинар на эту тему, а немного позже Стэн Гарфилд подготовил презентацию «Управление знаниями: каково текущее состояние?». В сегодняшней заметке – перевод тезисов этой презентации.
Негативные индикаторы
Позитивные индикаторы
Наблюдения
Актуальные тренды
Я всегда работаю, предполагая, что если вас все еще не выбили конкуренты, значит что-то вы делаете правильно. Это утверждение верно, даже если эти правильные действия очень хорошо спрятаны в ежедневной рутине. Все заняты, у всех самые благие намерения и желание преуспеть, но большая часть этой рутины не имеет ничего общего с результатом, которого ожидает клиент.
Поднимите руку, если вы хоть раз обещали клиенту, что сделаете все “максимально быстро и четко”. И потом просто передавали задачу команде, надеялись на лучшее, но клиент так и не получал обещанного вами товара или услуги.
Уверен, что все руководители компаний хотят, чтоб все работало “как часы”. Хотя не только они. Каждый член команды хочет быть максимально полезным в каждом рабочем моменте. Люди – социальные существа. Думаю, только единицы выходят на работу с предельным желанием навредить своему окружению. Надеюсь, у вас нет таких людей.
Но одно дело – иметь искреннее желание сделать работу хорошо, и совсем другое – делать ее быстро, эффективно и качественно. Различия наступают из-за отсутствия понимания, что же действительно важно для создания ценности для клиентов.
Давайте рассмотрим, из чего же состоит ваша каждодневная работа и где кроются наибольшие возможности для улучшений.
Все, что вы делаете, состоит из трех главных видов действий:
1. Создающие ценность действия. Рассматривая отдельные этапы процесса, задайте себе вопрос: “готов ли клиент платить за это?”
Очень легко попасть в ловушку определения ценности услуг со стороны вашей компании. Ценность определяется точкой зрения клиента. Не вами. Клиенты ищут нужный товар или услугу, по правильной цене, в нужное время. В ваших интересах – все это им предоставить.
При определении ценности глазами клиента проанализируйте: почему клиент покупает услугу или товар у вас? Поняв мотивы клиента, вы узнаете, что на самом деле для него важно, а что нет.
В дополнение к готовности клиента платить за ваши действия, эти действия так же должны трансформировать товар или услугу, привнося в нее пользу для клиента. Должен быть результат.
Последним и очень важным условием для определения ценности является следующий вопрос – была ли задача выполнена правильно с первого раза?
Этот момент не всегда очень легко определить. Поскольку брак в физических изделиях определить намного проще, чем ошибку в отчете или программном обеспечении.
Если бы клиент узнал, что в стоимость оплаченных им услуг или товаров вы включили время, которое вы потратили на переделывание, уточнение информации или устранение любых других проблем, скорее всего, он был бы не рад. Ведь в таком случае клиент переплачивает. Или вы теряете в прибыли, поскольку могли бы делать больше с теми же ресурсами.
Итак, давайте подытожим характеристики создающих ценность действий:
2. Не создающие ценность действия, но необходимые для поддержания работоспособности компании.
Часто их называют “Бизнес Ценность”. Это услуги бухгалтера, юриста, время, потраченное на разного рода отчеты. И хоть клиент за все эти действия платить не готов, без них компания существовать не может.
На этом пункте фокусироваться не будем, так как тут очень сложно что-либо изменить. Разве что минимизировать до определенного уровня. Но самые большие возможности кроются не здесь.
3. Потери – никакой ценности, только поедание ресурса. Клиент не готов платить за них деньги.
Вы можете быть хорошим продавцом, и клиент все же заплатит. Но стоимость будет завышена. Ведь вы потратили слишком много ресурсов на создание товара или услуги. Эти затраты вы, конечно же, покроете с наценки.
Как я уже говорил выше, все хотят делать работу хорошо и создавать ценность. Но практика показывает, что 90% всех действий в большинстве являются потерями.
На производстве заметить беспорядок или кучу инвентаря сравнительно легко. А вот в офисе все совсем по-другому. “Невидимые процессы” в компьютерах прячут ошибки, кучи непрочитанных писем или незавершенных отчетов.
Устранение потерь и приумножение ценности – это главная цель Lean
По ходу процесса вы видите, что над заказом выполняются создающие ценность действия. Их, как правило, очень мало в общем объеме. В буквальном смысле отсчет идет на минуты. Потом идет ожидание. И как правило оно намного длиннее. Некоторые из действий не создают ценность, но они необходимы.
Если просуммировать все потери, получится существенное количество времени, когда заказ просто ждет без дела. А что если где-то по ходу процесса будет ошибка, и ожидание увеличится, или придётся вернуться на пару шагов назад?
Часто люди пытаются улучшить именно работу, создающую ценность. Быстрее оформлять заказ. Быстрее печатать. Быстрее перемещаться. В традиционных условиях эта работа не занимает более 10% общего времени. Так что даже если вы, в лучшем случае, улучшите эти действия на 50% – это будет всего лишь 5% от общего времени заказа.
А что будет, если устранить 50% от 90% потерь? Здесь, как говорится, зарыт клад!
Заключение
Теперь вы знаете, где кроются максимальные возможности для улучшений. Для того, чтоб вы могли сосредоточиться на потерях, надо для начала научиться их узнавать. Но об этом уже в следующей статье.
]]>Ух сколько вопросов вы мне накидали! Давайте их разделим и попробуем ответить на каждый по отдельности. Думаю, так легче будет.
Вопрос №1: где установлены предъявляемые требования к специалистам по 6 сигма?
На это нет единого верного ответа. Есть ISO13053 – требования к методологии (не к специалистам), – есть свод знаний ASQ (Primer, CSSGB или CSSBB), есть своды знаний других консалтинговых и тренинговых организаций, предлагающих свои услуги по обучению... Наконец, есть несколько органов, заявляющих, что они устанавливают "единые верные" требования... Кто из них прав? У кого свод знаний лучше? Не берусь судить. Возможно, если вы сформулируете вопрос по-другому, смогу лучше подобрать ответ.
В дополнение рекомендую вам пройти курс белого пояса бережливых шести сигм. Во-первых, это совсем недолго и абсолютно бесплатно, а во-вторых, вероятно, вы найдете все (или большую часть) ответы на интересующие вас вопросы. Кроме того, в первом уроке вы можете скачать свод знаний белого пояса.
Если этого будет мало, обратите внимание на бесплатные книги:
Они помогут вам лучше понять, что ожидается от поясов соответствующего “цвета”.
Вопрос №2: кто может проводить обучение и сертификацию (присвоение поясов)?
Обучение по сути может проводить хоть кто. Да и сертификация в последнее время не требует ничего особенного. Иногда достаточно оплатить членство в одном из вышеупомянутых “сообществ”, и вы уже можете претендовать на сертификат или выдавать свой. Однако изначально замышлялось, что тренинг/коучинг может проводить черный пояс или мастер черного пояса. Сертификацию – только мастер черного пояса.
На мой взгляд, хорошее обучение проведет только хороший тренер. Наличие сертификата черного пояса еще не гарантирует, что тренер будет хорошим, но повышает вероятность, что вы получите хорошую поддержку в ходе обучения. Как минимум, на ваши вопросы будет отвечать человек, который понимает их суть. При очном обучении я бы посоветовал обратить внимание на это.
Вопрос №3: какой механизм признания поясов за пределами государств?
Механизм зависит от сертифицирующего органа и цвета пояса. Мне не известно о том, чтобы государства регламентировали это каким-либо способом.
Традиционно желтый пояс присваивают на основе знания теории. Потребуется пройти обучение и сдать экзамен. Зелёный и/или черный пояс – на основе знания теории и результатов внедрения минимум одного проекта (иногда большего количества проектов). Т.е. в данном случае нужно пройти обучение, сдать экзамен и завершить минимум 1 проект.
Некоторые организации предлагают присвоение сертификата зеленого или черного пояса без “защиты” проекта. Или желтый пояс – на основании того факта, что соискатель прослушал (ознакомился или откликал) теорию. Настоятельно рекомендую избегать таких предложений. Хоть это и не запрещено (см. п. 1), все же считаю такой подход неверными Ценность квалификации специалиста шести сигм в этом случае стремится к нулю.
Дайте знать, если интересует больше моментов по этому пункту.
Вопрос №4: где возможно пройти обучение. Возможно ли онлайн обучение?
Какой пояс вас интересует? Если белый, то выше приведена ссылка на наш тренинг, с которого советую начать всем. Если желтый, – то также посоветую только наш курс. Хотя вы можете сравнить с конкурентами, ознакомившись с заметкой Бенчмаркинг on-line тренингов шести сигм. Также может пригодиться более давняя заметка Бенчмаркинг тренингов шести сигм для сравнения опций по черным и зеленым поясам.
Наш тренинг зеленого пояса уже довольно долго на реконструкции. Но вы можете подписаться на рассылку, чтобы в числе первых узнать о его запуске. Или воспользоваться конкурентными предложениями, больше о которых вы можете прочесть в заметках о бенчмаркинге тренингов.
]]>Главное опасение в том, что вы можете даже не заметить свой провал. Если вы принимаете решения без экспертной помощи, то одна небольшая ошибка может откинуть вас на месяцы назад. И хоть обучение на личных ошибках всегда полезнее, много лет назад я не отказался бы от советов, которые будут здесь описаны.
Провал может быть двуликим. Вы можете достигнуть хороших результатов, но все равно не использовать свой потенциал по максимуму. Также вы можете изначально сделать неверные шаги и не получить даже минимальных улучшений. Некоторые вообще так увлекаются изменениями во внутреннем процессе, что отбрасывают основного клиента (который платит, приносит прибыль) на второй план.
Вы можете попасть на любой из пяти подводных камней Lean в любой момент. Знание о них или их избежание не гарантирует вам успех. Но это очень хорошее начало.
Ошибка 1 – вера в то, что бережливым может быть только производство
Это миф, который осел в нашем сознании надолго. Многие книги и статьи показывают применение принципов Lean в офисе как нечто инновационное. Но это никакой не прорыв в мышлении. Изначально Производственная Система Тойоты включала в себя разработку продукции, поставщиков, производство, продажи, потребителей. Это помогло им не только максимально быстро производить автомобили, но и наладить сбыт и навести порядок в административных функциях.
Первые книги и статьи по теме говорили нам о “бережливом производстве” и описывали только работу в производственных цехах. Соответственно, все начали думать, что это концепция применима только там. Именно это и сеет зерно сомнения. И это логично, ведь как бы вы отнеслись к термину “бережливое производство в офисе”?
Одно дело услышать от онлайн магазина, где большинство процессов “невидимые” – у нас это не сработает. Но у меня были многочасовые разговоры с людьми из нефтяной индустрии на ту же тему. Первое, что я слышал: “Мы не Тойота, и у нас слишком большая вариация сервисов и оборудования и много места для творчества”.
Но также узко можно отнестись и к любой другой функции и сказать, что бережливым может быть только маркетинг или продажи. Тогда все будут по отдельности наращивать свою эффективность, забывая о том, что все они в связке должны работать на конечного потребителя.
Ошибка 2 – полная делегация внедрения Lean одноименному отделу
Отдел “Lean” не должен полностью отвечать за внедрение в вашей компании. Это не значит, что такой отдел или ответственный не нужны. Многие компании, конечно, достигают успехов без таких отделов. Но в большинстве случаев каждодневные реалии, решение разного рода проблем будут отодвигать тему бережливости на второй план. Именно здесь ключевую роль сыграет этот отдел.
Занятой руководитель скорее всего наймет ответственного за внедрение и свалит на него всю инициативу. Такая практика не является чем-то странным в наши дни. Менеджер по безопасности труда забирает всю ответственность на себя у тех людей, которые на самом деле могут влиять на безопасность труда. Или менеджер отдела качества полностью отвечает за качество, и все остальные могут “фокусироваться на работе”. Логики в этом нет, но почему-то это нормальная практика в наши дни.
Кто помимо Lean-отдела должен быть вовлечен? Ответ прост – все. От СЕО до обычного работника. При чем СЕО должен быть вовлечен не на словах и не в виде выделенных денег на проекты. Он должен постоянно устранять помехи и держать компанию в здоровом напряжении. Это, как по мне, самый важный момент. Ведь если это не нужно собственнику – Lean-отдел бессилен. Инициатива обречена на провал.
В начале моей карьеры я был таким ответственным. Поддержка была и на словах, и финансовая. Но если у меня возникали трудности с отделами или определенными личностями (а это было каждый день, почти целый год), решать их приходилось мне самому. Доверие руководства – это классно, и я многому научился в межличностном плане в те дни, постоянно решая проблемы, но мы могли двигаться вперед в несколько раз быстрее при активной вовлеченности высшего руководства.
Как избежать всех этих ошибок?
Отдел, конечно, может проводить ивенты и коучинг, но если он стает руками, ногами и головой Lean – это значит, что об этом в компании больше не беспокоится никто.
Ошибка 3 – занятость путают с производительностью
Начиная внедрение Lean, компании всегда уделяют много времени совещаниям, обучению персонала, изучению кейсов других компаний. Эти первые стадии занимают много времени. В этот период все вовлеченные чувствуют подъем и думают, что как раз сейчас они занимаются этим самым внедрением.
На самом деле, ни одно из этих действий не дает результата. Вы получаете результат, только влияя на процесс или решая проблему. Если применение принципов Lean не улучшает ваши результаты, их можно назвать не добавляющими ценность.
Так что, необходимо пропустить обучение? Конечно же, нет. Но давайте проясним несколько моментов. Многие компании бросают все ресурсы на обучение персонала в организации, но не создают механизм применения этих знаний. Одно дело понимать методологию, но применение на практике – это совсем другое. В результате руководство думает, что сразу после тренинга вся компания вдруг стала бережливой и люди как муравьи все знают, что и как делать.
Также популярным примером является измерение неправильных показателей. Процент числа работников, которые прошли обучение, количество людей, которые приняли участие в мероприятиях по улучшениям. И если все эти показатели, как минимум, не помешают, они не должны ослеплять вас. В первую очередь необходимо смотреть, дают ли все эти действия результаты? Или это все просто имитация бурной деятельности?
Одним словом, любое внедрение должно происходит не ради самого внедрения. Оно должно быть нацелено на достижение конкретного результата в области производительности или финансов.
Ошибка 4 – отдельные кампании по внедрению, на самом деле, тормозят вас
Такое случается, когда инициативы по внедрению планируются и проводятся внешними консультантами. Хуже этого быть просто не может. Вы, конечно же, будете получать хорошие результаты. Ведь это именно то, на что заточена работа любого консультанта – давать быстрый результат. Но если инициатива и будет называться “внедрение Lean”, настоящей бережливости там не будет. Ведь Lean – это не отдельные инициативы, а то, как ваша копания работает каждый день.
Поскольку мероприятия заточены под получение быстрых результатов, руководство может с легкостью начинать и прекращать проекты в зависимости от экономических условий. В результате, когда на внедрение нет времени или ресурсов, вы ставите инициативу на паузу. Когда необходимы быстрые результаты – серия мероприятий снова включается в повестку дня. Но это не “свет в комнате”, который можно включить/выключить. Это приводит к тому, что навыки и мотивация персонала слабеют, старые потери проявляются снова и появляется то, чего вы никогда не хотите в вашей компании – цинизм сотрудников по отношению к инициативам руководства. Нет ничего хуже, чем потерять сотрудника, который ранее поверил в возможность изменений. Это гораздо больше, чем шаг назад.
Еще одной ошибкой является частичное вовлечение только определенной группы людей. Остальные могут подумать, что раз в соседнем отделе работа над проектами идет вовсю, а они простаивают, – улучшения не для них или неприменимы в их работе. Как руководитель, вы должны уделять одинаковое внимание внедрению во всех отделах. Ведь знания и навыки – это как мышцы. Чем регулярнее вы ходите в спортзал, тем лучше они развиваются. Начните ходить в спортзал раз в неделю, и все резко изменится в худшую сторону.
Как избежать этих проблем?
Ошибка 5 – черепаха всегда обгонит зайца
Все помнят сказку о черепахе и зайце. Когда медленная, но уверенная в себе черепаха обогнала напыщенного зайца. Также бывает и при внедрении Lean. Компании делают ошеломляющий рывок и еще более мощно пытаются финишировать. И делают это, совсем не понимая, что внедрение – это не спринт, а марафон без финишной черты. Здесь главное – ритм и поступательное движение вперед, а не истощение через некоторое время после начала гонки.
Часто руководители спрашивают: “Сколько времени нам необходимо, чтоб стать бережливой компанией?”. И даже услышав, что здесь важна не финишная черта, а сам путь, они говорят: “Да-да, я все понимаю, но сколько времени?”. Если вы сфокусируетесь на финишной черте, вы будете постоянно искать быстрые решения. Но поверьте – количество внедренных или использованных инструментов не делают вас лучше. Также не делает вас лучше ни один из показателей. Да, тут можно поспорить, но дело не в финансовых показателях. Ведь они могут быть отличными, но методы работы будут старыми и все еще неупорядоченными.
Не обязательно, чтоб компания начала с огромного количества инструментов. Для вас главное понимать, что люди начали смотреть на проблемы по-другому, что они вносят предложения по улучшению и понимают, от чего зависит качество их результатов. Именно на таком фундаменте новую систему построить намного проще. Попытайтесь использовать в качестве фундамента одни лишь инструменты – все ваши действия задержатся не дольше, чем вода в сите.
Заключение
Этот пост всегда будет одним из самых важных в моем блоге. Мне “посчастливилось” прожить каждую из описанных ошибок. Почти все это произошло в начале карьеры, когда я еще сравнительно слабо понимал организационную динамику и сами принципы Lean. В большинстве случаев мне пришлось исправлять ошибки работы или бездействия моего же руководства. В моем теперешнем проекте в Тринидаде все эти 5 пунктов были чуть ли не первыми темами, которые я поднял с руководством и не отступал, пока не убедился, что смог зажечь свет в их головах.
]]>Вне зависимости от масштабов ваших начинаний, очень важно понимать, сколько времени вы собираетесь проводить, используя каждую из этих стратегий. Как и во всем остальном, здесь нет черного или белого. Везде нужен баланс и трезвая оценка вашей теперешней ситуации и потребностей.
Отдать все на аутсорсинг
Первый, и самый простой, вариант – отдать улучшение операций на аутсорсинг. Другими словами, нанять кого-то и надеяться, что они сделают свою работу намного лучше, чем это сделали бы вы. Такое часто случается, когда описание процессов (редко что-нибудь большее) делает нанятая фирма. Если у вас полная беда и бардак, это, несомненно, принесет свои плоды. Но дальше пачки инструкций вы не зайдете. Консультант уйдет, и вы сразу же начнете скатываться к предыдущему состоянию.
Пойти путем инноваций
Второй способ уже более сложный. Здесь все заключается в радикально новом подходе, который позволяет вам добиться скорости, качества, затрат, удовлетворения потребителей совсем другого уровня. Как правило, такого рода прорывы называют инновациями. Именно с этим словом общество отождествляет успех. Ну, как минимум, все приверженцы инноваций так выглядят со стороны.
И это легко объяснить. Инновации – это интересно и круто. Управленцы и топ-менеджеры просто обожают инновации. Но это всегда очень рисковый шаг. Всего 1 из 10 попыток в результате преуспевает. Потому все, кто выбирают этот путь, предстают перед обществом как лидеры и визионеры.
Еще одна причина выбора пути инноваций – эти инициативы или проекты очень легко направлять. Для этого требуются минимальные изменения культуры компании и того, как вы управляете этой компанией. Вообще, тут можно просто отделаться, выделив бюджет на проект, и ждать, как же все будет в результате.
Огромный минус инноваций в том, что вы отрываетесь от конкурентов очень ненадолго. Они быстро подхватывают вашу идею и догоняют вас. Круг замыкается, и вам необходимо начинать сначала.
Начать улучшаться постоянно
Третий и последний способ изменения процесса – это начать серию небольших, но постоянных улучшений. Это и есть настоящий Lean. По отдельности эти улучшения не будут спасать мир (например, убрать лишнюю подпись из формы), но вместе все они окажут огромное влияние на конечный результат.
Здесь все также не безоблачно. Без системы, которая помогает создавать, внедрять и поддерживать улучшения, поставить все на постоянный поток очень сложно. Поскольку каждое улучшение меняет какую-то часть каждодневной работы человека, его участие очень важно. Чтоб это произошло, руководитель должен создать соответствующую среду. Просто так плодотворная среда не создается. Супервайзеры, лидеры команд и все из первой линии менеджмента должны быть обучены и получить все необходимые ресурсы от своего начальства для того, чтоб эта система была создана правильно и приносила результаты.
Вы не можете это делегировать обычным сотрудникам и ожидать, что все начнет меняться в лучшую сторону само по себе. Работа эта очень большая, но по-другому здесь быть не может. Система постоянных и надежных улучшений требует существенных изменений во всех рангах компании.
И самое главное – сумев измениться, вы сделаете то, что конкуренты просто не смогут заметить со стороны. А если и смогут – вы уже догадываетесь, каких усилий им это будет стоить. Думаю, тут есть смысл быть первым.
Заключение
Я считаю, что нужен правильный баланс сторонней помощи, постоянных улучшений и инноваций (в таком же порядке). В любом случае, вам понадобится сотрудничество с консультантом, пока вы и команда не наберетесь опыта. В отдельной статье я расскажу о своем опыте такого сотрудничества с консультантом мирового уровня и покажу, что пошло хорошо, а что нет.
Инновации никогда исключать нельзя, но они должны закреплять достигнутое, а не восприниматься как единственное действие, ведущее к результату.
]]>Книга уникальная. Во-первых, на украинском языке профильной литературы по Lean 6 Sigma исчезающе мало, поэтому каждое такое издание – маленький праздник (хотя Lean Institute Ukraine, похоже, очень быстро исправит это недоразумение :-) ). Во-вторых, эта книга совсем недавно вышла на английском (в феврале 2017 г.!), и ее издания на русском еще нет. Единственный такой случай на моей памяти. В-третьих, эта книга содержит ответ на вопрос, почему во многих отечественных компаниях внедрение бережливого производства обречено на провал с самого начала. И что надо сделать, чтобы избежать этой участи. Она – как недостающий кусочек паззла.
Сначала может показаться, что Джим Ланкастер говорит о банальных вещах – походе «в гембу», стандартизированной работе. Но акценты другие. Внимание – другим вещам. И в этих деталях «кроется дьявол».
Центральная метафора книги – песочный замок:
Нельзя забраться на вершину горы «бережливое производство» и остаться там навсегда. Поддержание достигнутых изменений – это тяжелый ежедневный труд руководства компании на всех уровнях (включая первых лиц), требующий железной дисциплины и организованный в виде стандартизированной работы. У нас принято считать, что стандартизированная работа нужна только для операторов на местах, а для руководства создать такие стандарты невозможно – слишком много «пожаров» приходится ежедневно «тушить». Джим Ланкастер тоже так считал до начала работы с наставником Бобом Морганом. Но это сотрудничество в корне изменило его отношение к бережливому производству, хотя компания Lantech, которую он возглавляет, считается одним из лидеров внедрения Lean в США. В книге Джим описал свой десятилетний путь преобразований в компании и изменения собственного мышления. Попробую свести этот путь к нескольким пунктам.
И это трудность номер 1. Очень мало руководителей готовы смотреть на себя лично и на свою работу с такой точки зрения (нет, не только у нас – везде в мире).
В Lantech такая стабилизация заняла несколько лет – при том, что база в виде потока единичных изделий, организации работы в ячейках, 5С и т.д. у них уже давно была.
Именно решение текущих, даже мелких, проблем в момент их возникновения – ключ к стабилизации процессов. Критерий для расстановки приоритетов – близость проблемы к потребителю. Чем ниже по потоку создания ценности проблема и чем сильнее она влияет на потребителей – тем выше ее приоритет.
Здесь кроется трудность номер 2. Мало кто из руководителей готов ввести в свой ежедневный график такую стандартизированную работу и придерживаться ее изо дня в день на протяжении многих лет. Железная дисциплина и рутинные процедуры в противовес славе «рыцаря без страха и упрека», способного решить любую проблему и мечущегося между тушениями пожаров и совещаниями с вышестоящим руководством. И снова – не только у нас, но и во всем мире. Так устроена сама система бизнеса: наверх поднимаются те, кто лучше «тушит пожары», а рутина WAR требует совсем других компетенций.
В таком подходе – глубокое уважение к подчиненным и вера в то, что они справятся. Такой подход – ключ к обучению подчиненных и гарантия того, что со временем все меньше проблем будет выноситься на уровень выше, а значит – у руководителей будет меньше работы по их решению. Находиться в этой роли для любого руководителя очень сложно. У топ-менеджеров компании Lantech ушло много времени, чтобы выработать в себе этот навык, и именно его развитию уделяют особое внимание в обучении каждого вновь назначенного руководителя любого уровня. Со временем выработалось 5 правил инспекции WAR:
А вот и трудность номер 3. О необходимости развития навыков коучинга у руководителей любого уровня, к счастью, в последнее время говорят все больше, но реальность еще очень далека от идеала.
И только после того, как процессы были стабилизированы, в Lantech взялись за проекты развития, коренным образом изменив процесс стратегического планирования. Компания отказалась от стандартной выездной трехдневной стратегической сессии раз в год и использования Х-матрицы (Хосин Канри). Теперь ежегодная стратегическая сессия в компании начинается с обязательной ретроспективы (в книге ее называют «процесс рефлексивного анализа», а методически за основу взяли разбор полетов – After Action Review). Затем определяются стратегические инициативы на следующий год и проводится работа по сбору информации по каждой из них, которая может занимать 4-6 недель. Стратегические инициативы не берутся «с потолка» – идеи для них являются результатом работы по решению проблем и постоянному общению сотрудников друг с другом на протяжении всего года. Над каждой инициативой работает отдельная группа. Ключевые моменты группы представляют в виде скетчей (подозреваю, что имеется в виду арт-скрайбинг) и презентуют остальным участникам стратегической сессии. Да, никакого PowerPoint :-) И затем обсуждаются возможные проекты и план действий по каждой инициативе. Проекты, принятые к реализации, оформляются в А3 (при необходимости – декомпозируются на подпроекты), а их движение отслеживается на правой части досок WAR и дополнительно обсуждается на ежеквартальной ретроспективе.
До этих изменений 75% проектов компании, запущенных по итогам ежегодной стратегической сессии, оставались нереализованными или заканчивались провалом. Теперь успеха достигают практически все проекты. 100%-ная реализация стратегии – мечта любого топ-менеджера :-)
Вы найдете еще очень много интересного в этой книге: практические советы, интересные кейсы, фото досок и документов (правда, не все из них хорошего качества – некоторые, увы, совершенно нечитабельны), вдохновляющий пример того, как Lantech взялась за реализацию идеи, способной улучшить весь мир… В общем, читайте! Эта книга однозначно стоит потраченного на нее времени!
]]>Вы построили бизнес или управляете им. Пусть даже вы просто ответственны за какой-нибудь процесс. Вас спрашивают, как дела, и, как правило, есть два ответа. “Все отлично” – когда день спокойный, – и “все идет по плану или “полная беда” – когда все пошло “под откос”. Как правило, обе ситуации случаются достаточно регулярно. Но как регулярно? Насколько хорошо или плохо идут дела? И количество денег в кассе или обслуженных клиентов не всегда может полностью ответить на эти вопросы.
Эта статья поможет тем, у кого “все в голове и все под контролем” или, другими словами, полностью отсутствуют показатели, которые показывают текущее положение дел.
Пора становиться лучше
В современном мире у клиентов есть доступ к всевозможной информации. Это делает их еще более требовательными, чем когда-либо. Мы сами такие же, и это точно никогда не прекратится. Если я, например, не могу получить товар или услугу на нужном мне уровне в одном месте, я уйду и найду их где-то в другой компании. В наши дни все настолько просто.
Очень обидно терять уже привлеченного клиента. Чтоб этого не происходило и чтоб компания развивалась и шла вперед, необходимо сосредоточиться на улучшении продукции, услуг и процессов.
Выше, Быстрее, Сильнее
Вы видели на стадионах большие слова: “Выше, быстрее, сильнее”? Так вот, в вашей компании должна быть мантра: “Качество, скорость доставки и затраты!” Все три фактора критически важны для создания ценности для клиента. Одного или двух вам не хватит, чтоб удерживать лидерские позиции.
Как вы уже понимаете, это те три группы показателей, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь. Не сделав этого, вы просто не сможете оценить, как на самом деле идут дела в вашей компании и необходимо ли вам что-то менять, чтоб улучшиться?
Качество, скорость доставки и затраты. Также можно сказать “лучше, быстрее, дешевле”. Но лучше, чем что? Быстрее, чем кто? Дешевле чего?
Мы очень скоро вернемся к этим вопросам, но я хочу упомянуть один момент, который часто упускают. Очень важно не наломать дров и не начать делать хоть что-нибудь, измеряя все и вся вокруг. Ведь то, что вы будете измерять, заложит тон развития всей вашей компании.
Дворовой футбол или профессиональная лига?
Начните измерять показатели, вывешивать их на всеобщее обозрение и возложите ответственность за их улучшение на команду. Это будет отправной точкой создания новой культуры компании.
Винс Ломбарди (Vincent Lombardi), легендарный тренер американского футбола, однажды сказал: “Если Вы не ведете счет – это не игра, а обычная тренировка”. Понимая счет в игре, тренер делает замены, меняет тактику игры. Все то же относится и к работе любой компании. Вы должны управлять командой, как будто это профессиональные футболисты, а не дети, выбежавшие во двор после школы попинать мячик.
Часто вижу, как тяжело людям смириться, что теперь их результаты будут на виду. Тут надо быть осторожным. Объясните, что показатели вводятся не для поиска причин для увольнения. Во-первых, компания существует для потребителей, и уровень качества того, что для них создается, должен быть ясен для всех. Ну и во-вторых, это отличная возможность для людей доказать, насколько хороши они на самом деле.
Ну что ж, теперь пришло время разобраться, какими должны быть правильные показатели. Что если бы в футболе побеждала команда, которая дольше всего удерживает мяч и не отдает его противнику? Увидели бы мы много голов?
Вы можете радикально изменить игру, всего лишь выбрав новый критерий успеха.
То же самое относится и к любой индустрии. Если вы будете измерять такие поверхностные вещи как количество отправок, обслуженных клиентов, сроки, бюджеты – достичь высокого ROI (возврата на инвестиции) будет сложно. Без этих цифр тоже никуда, но их недостаточно.
Для того, чтобы основательно снизить стоимость низкого качества1, время цикла, количество ошибок в работе, количество жалоб клиентов, эти данные необходимо собирать, регистрировать, вывешивать их посреди рабочего пространства и возлагать ответственность за них на команду. Об этом обязательно в другой статье, поскольку нельзя просто взвалить ответственность – вы также должны будете дать команде правильные знания, которые помогут сделать фундаментальные улучшения, которые останутся в компании навсегда.
Я – приверженец того, что измерять необходимо правильные вещи. Но спешить не надо. Лучше начинать буквально с нескольких показателей и потом уже продолжать развиваться.
Показатели должны быть со смыслом
Измерять показатели ради самих показателей – это в корне неверно. К примеру, количество несчастных случаев на дорогах измеряют из года в год. Как вы думаете, существенно ли снизилось количество аварий в результате этого измерения? Здесь нужны действия другого порядка.
Следующим критически важным моментом являются цели. Это ахиллесова пята большинства. И даже если цели есть, они часто просто соответствуют природному развитию компании и никоим образом не выводят команду из зоны комфорта.
Цели должны быть агрессивны и самое важное – поставлены с учетом требований клиента! Только так культура компании начнет меняться в лучшую сторону. Это возможно, если вы начнете думать, как сделать работу лучше и быстрее, а не просто как вложить больше человеко-часов в достижение цели.
Каждый показатель должен показывать тренд – приближаетесь ли вы к достижению поставленной цели? Все ли идет по плану? Только так можно будет вовремя среагировать.
Как-то я был на встрече в одной из компаний, где мы обсуждали будущее внедрение методик Lean. После прогулки по всем помещениям и залам было очевидно, что тут придётся существенно поработать. Уже в офисе у руководителя я спросил: “А какие показатели вы измеряете?” Он как будто ждал этого вопроса и очень обрадовался. Бегом полез искать письма от вышестоящего начальства.
Он мне показал презентацию на 9 слайдов с общими цифрами, которые он получает раз (!!!) в месяц от людей, которые сидят вообще в другом городе!! Стоит ли говорить, что кроме дохода и количества выполненных заказов, эти слайды почти никак не помогали понять, что же именно происходит под этой крышей?
Если выводить и анализировать показатели только раз в конце месяца, то ни о каком плановом улучшении и речи быть не может.
4 совета для создания любого показателя
Большинству компаний, особенно в сфере услуг, сложно определить показатели, которые им необходимо измерять. Но здесь все сравнительно просто, поскольку в первую очередь необходимо измерять то, что больше всего влияет на удовлетворение потребителя.
Задайте себе несколько вопросов:
А теперь, пока все мысли еще свежи в памяти, ответьте на все 4 вопроса и решите, какие 3 показателя по категориям качество, скорость доставки и затраты вы начнете измерять уже сегодня.
Заключение
Думаю, больше не надо вас убеждать в том, что не подсчитывая чего-либо, невозможно добиться цели. Будь это выпечка торта или достижение командной цели внутри компании.
Не пытайтесь сначала создать супер сложную каскадную систему показателей, а потом уже привлекать в нее сотрудников. Начните с малого, пусть иногда даже в ручном режиме или на белых маркерных досках, и продолжайте развивать эту систему. Видение правильных, нацеленных на клиента показателей в большой мере появится в процессе работы над картой потока создания ценности в вашей компании.
Только после некоторого времени, когда система обтесалась, можете начинать думать об инвестировании ресурсов в покупку или создание автоматизированного решения. Сделав это наоборот, можно просто наломать дров.
______________________________________
1Cost Of Poor Quality, прим. ред.
Сегодняшняя заметка будет немного менее “лидерская” и немного более “менеджерская”. Не смотря на модные слова в названии, развитие сотрудников (а коучинг и менторинг – это именно о развитии) – задача каждого руководителя, не зависимо от того, какие лидерские качества тот проявляет. По крайней мере, так эту задачу понимаю я и через ту же призму буду излагать свои мысли.
Итак, как же стать ментором и коучем для своей команды? Вот вам 3 совета:
Дайте обратную связь сегодня, дайте ее завтра, дайте ее каждому члену вашей команды… бла-бла-бла… Вы думаете, я сейчас начну вас убеждать в том, что этот инструмент важен и вы не должны его недооценивать? Так и есть, но если вы этого еще сами не поняли, то мои убеждения вам вряд ли помогут. Так ведь?
О важности обратной связи и о способе ее предоставления и без того достаточно написано. Тем не менее, многие руководители:
Узнали себя? Только честно.
Ну и до каких пор вы будете это терпеть?
Ментор, коуч или наставник никогда не скажет “и так сгодится”. Конечно же, много чего и так сгодится. Но если вы не хотите упускать ни одной возможности для развития своей команды, то не останавливайтесь на “и так сгодится”. Попробуйте вывести своих подопечных на новый уровень качества выполняемых ими работ: “неплохо” или даже “отлично”.
Как вывести свою команду на новый уровень? А вот это правильный вопрос, но, к сожалению, на него нет единственно правильного ответа. Зато есть алгоритм, который я рекомендую вам применить:
Помните, как создавать сильную команду? Если вы поняли, где находитесь, поняли слабые места своей команды, начните работу над их устранением. Вы думаете тут поможет тренинг? Ну что ж, это – возможный вариант, однако малоэффективный. Вам будет полезно взглянуть на диаграмму в заметке Стратегия управления знаниями – всего 10%.
Так вот, если вы хотите добавить 10%, то смело отправляйте человека на тренинг, но если вы обнаружили дыру в 30-50%, то вам потребуется другой способ обучения. Из той же диаграммы вы видите, что 70% можно получить, используя экологический подход – давая возможность сотрудникам взаимодействовать. Ну как тут не вспомнить о проекте – эпицентре взаимодействия…
Как говорил Стивен Кови: быстрее всего учишься в трех случаях — до 7 лет, на тренингах и когда жизнь загнала тебя в угол. До 7 лет в команду мало кто набирает, тренинг не даст более 10% эффекта, остается одно – загнать человека в угол. Т.е. поставить во главе проекта.
Подумайте над тем, какой проект поможет тому или иному члену вашей команды развить недостающие навыки? Какие полномочия, обязанности и цели вы можете делегировать, и чему тот или иной член вашей команды сможет научиться, получив их? Обсудите это и спланируйте вместе основные элементы проекта: вехи, календарный план, метрики, возможности, результаты…
И самое приятное: если вы делегируете часть своих полномочий и обязанностей и отведете время чему-то новому, на что раньше не хватало ресурсов… Подумайте, как вы сможете улучшить свою деятельность, чему новому сможете научиться, какие инновационные проекты сможете внедрить?
Вот такие вот непростые советы в рамках остромодной темы о лидерстве, коучинге, менторинге и наставничестве. Примите вы их на вооружение или нет? А может, у вас есть свой рецепт получше? С удовольствием прочту о вашем опыте – поле для комментариев ниже.
______________________________________
1 Английская поговорка, означающая “делай по-моему или катись”. В русском языке похожая пословица: “Вот те бог, а вот порог”.
Книг и материалов о разных методах и их комбинациях целая куча. Но в каждом своем новом внедрении я стараюсь, чтоб именно эти 5 принципов были наполнены смыслом и действиями максимально быстро.
Когда вы слышите разговор о какой-нибудь новой методике, как правило, речь идет о результатах. Но есть кое-что, что позволяет этим результатам появиться. Это базовые принципы, на которых эта методика построена. Для того, чтоб стать максимально эффективным в чем-либо, вам необходимо понять эти принципы. Без них вы будете попросту копировать других, так и не получая результата, поскольку все самое важное остается за кадром.
Множество компаний думали, что если они сделают карты процессов более цветными и качественными, чем на заводах Тойота – их ждет успех. К сожалению, этого не происходило (многие под внедрением Lean понимали вывешивание цветных карт по всем предприятию… но такое и сейчас можно встретить).
Использовать опыт других – решение правильное. Всегда необходимо сравнивать себя с лучшими. Но только поняв основополагающие принципы, вы сможете понять их решения и адаптировать эти решения к своим условиям.
Как попутчики не всегда едут по самому прямому маршруту, так и внедрение Lean не всегда состоит из одних успехов. Но если у вас есть карта с основными точками, куда надо попасть перед прибытием в место назначения, вы всегда можете ориентироваться в текущей ситуации. Эти 5 принципов очень упрощены, но это хорошее начало для любого внедрения.
Каждый из принципов имеет свои инструменты и поведение, которое он воспитывает. Самое главное – у них нет определенного порядка, и все они работают в связке. И более всего они заметны, когда организация сталкивается с проблемами. Всегда легко пользоваться принципами, когда все хорошо. Но как вы будете действовать при первых же пожарах?
Принцип 1 – наблюдайте работу как действия, взаимосвязи и потоки
Первый принцип является основополагающим для всех остальных.
Он показывает, насколько хорошо вы понимаете текущее положение дел. Здесь легко ошибиться. Ведь вы каждый день принимаете решения и решаете проблемы как раз с уверенностью в том, что вы полностью все знаете. Опасность здесь в том, что так, как видите все вы, скорее всего, не видит больше никто в вашей фирме. И наоборот.
Часто люди, которые стремятся понять, что происходит в компании, смотрят только на результаты. Но это всего лишь цифры. Вам же необходимо понять, откуда эти цифры появляются.
Когда вы наблюдаете за воробьями за окном, вы замечаете совсем другие вещи, нежели орел, который наблюдает за ними с дерева. Вы должны добиться, чтоб каждый в компании смотрел на ситуацию под одним и тем же углом. Получается, что нет неправильного понимания ситуации – есть только неполное.
Добиться этого понимания вам помогут такие инструменты как карта потока создания ценности, карта процесса, диаграмма спагетти. Если эта часть сделана правильно – все остальное пойдет проще.
Принцип 2 – системно устраняйте потери
Потери – что мешает вам привносить ценность в ваши товары или услуги. Ценность, в свою очередь – это то, за что клиент готов платить вам деньги. Это прописные истины.
Потери и эффективность их устранения измерить намного проще, чем все остальные принципы. Но, к сожалению, и здесь есть свои мифы, которые необходимо разрушить.
Некоторые консультанты и гуру Lean преподносят устранение потерь как главную цель всего внедрения. Но насколько продолжительными будут ваши достижения? Не ответив удовлетворительно на следующие вопросы, вы не можете похвастаться успехом в освоении второго принципа:
Как только люди начинают использовать понятие потерь в ежедневной работе, многие возможности, ранее незаметные, тут же начинают резать глаз. Именно использование здесь является ключевым моментом. Знание само по себе ничего полезного в этом случае не привносит.
Принцип 3 – получите всеобщее согласие на уровне “что и как”
Без согласия “что и как” никуда. С одной стороны, можно заменить слово “согласие” на “стандартизация”. Но мы потеряем много контекста. Этот принцип идет дальше стандартизированной работы или 5S – инструментов, которые помогают организовать рабочее пространство для более эффективного устранения потерь.
Согласие же подразумевает, что все стороны, которые соприкасаются с процессом, согласны с тем, “что и как” должно быть сделано для его выполнения. Этого очень тяжело достичь в реальных условиях. Даже при одинаковых инструкциях каждый сотрудник выполняет работу по-своему. Само собой, кто-то будет выполнять ее лучше всех. Привычки взрослых людей менять тяжело. Но вам необходимо добиться согласия на таком уровне, чтоб люди ценили лучший способ выполнения работы больше, чем комфорт работы с собственной привычкой. Лучший метод не должен им нравиться, но с ним должны соглашаться.
Давайте обратим внимание на вторую часть сочетания “что и как”. Большинство компаний смотрят только на первую. Все, что обсуждается на совещаниях, является общими целями. Решить проблему с клиентом – это “что”. Ваша задача – исключить несколько вариантов того, “как” цель может быть достигнута. Иначе вы будете жить в хаосе.
Каждый день миллионы людей двигаются по дорогам с огромной скоростью в своих авто. Можно ли сказать, что у них есть согласие с общепринятыми нормами? Ведь они не проводили собрание перед выходом на дорогу. Если учитывать отношение аварий к количеству машин на дороге – можно сказать, что согласие с текущей системой существует.
Принцип 4 – системно решайте проблемы
Этот принцип не о том, решаете ли вы проблемы. Все их решают. Важнее всего здесь то, как вы смотрите на проблемы. Некоторые компании перестают использовать слово “проблемы” и меняют его на “возможности”. В этом нет ничего плохого, но необходимо пойти дальше позитивного мышления уровня фильма “Секрет”. Ведь проблем меньше не станет, если вы назовете их по-другому.
Я всегда говорю, что проблемам необходимо радоваться (насколько это будет возможно в тот момент). Ведь это возможность их исправить и стать лучше. В Тойоте говорят “когда проблемы незаметны – это проблема”. Ведь они есть всегда – вы их просто не видите.
Вы должны сосредотачиваться на решении как малых, так и больших проблем. Первое: даже маленькая утечка может потопить большой корабль. Также и у вас. Множество мелких нерешенных проблем может существенно перевесить все плюсы от решения нескольких больших проблем. Второе: вы просто не можете знать наперед, насколько сильно вас ударит эта маленькая проблемка в будущем. Лучше ее решить сейчас и устранить возможность ее повторного возникновения.
Теперь по поводу того, как вы решаете проблемы. Если что-то поломалось или на линии ждет недовольный клиент – вы сделаете все, чтоб вернуть оборудование в строй или удовлетворить этого клиента. Но что дальше? Большинство посчитают, что все готово. Для меня это не более чем пластырь, приклеенный на треснувший двигатель автомобиля.
Вы должны пойти дальше и понять, что именно привело к этой ситуации и как эта или последующие проблемы повлияют на ваши отношения с клиентами или поставщиками.
Как вы решаете проблемы в офисе по сравнению с домашними? Если сотрудник обнаруживает проблему, вы приложите все усилия для ее устранения. А если ваш ребенок принесет двойку из школы? Посмотрите ли вы на нее как на очередную цифру в дневнике или задумаетесь, как это может повлиять на ближайшее будущее ребенка? Скорее всего, второе. Всегда спрашивайте себя: каким образом эта проблема может повлиять на успех компании в будущем?
Принцип 5 – создайте обучающуюся организацию
Если первый принцип – основополагающий для остальных четырех, то пятый – это клей, который держит все вместе. Это также самый субъективный принцип. Термин “обучающаяся организация” можно найти везде. Чаще всего, это теория и лозунги. Рядовой компании на практике применить такое очень сложно.
По-настоящему бережливая обучающаяся компания получает новый опыт и знания из своих же улучшений. В каждом улучшении или эксперименте должны быть задействованы сотрудники. Особенно круто, когда команда делает выводы и улучшает свое же улучшение. Или когда что-то не сработало, и другая команда берет инициативу на себя. Здесь, конечно, важно соблюдать здравый смысл и уважение друг к другу, но это само собой разумеется.
Много компаний преуспевают в освоении первых четырех принципов, но не вовлекают в это сотрудников, привлекая консультантов извне. В результате краткосрочные улучшения есть, но никакого развития дальше.
Чем больше экспериментов, тем лучше. Вы можете знать множество способов для улучшений и располагать показателями, но ожидание идеального момента никакой пользы вам не принесет. Также не пытайтесь исправить все и сразу. Попытка “съесть слона целиком”, скорее всего, затянется надолго, и люди потеряют уверенность в себе или в вас.
При любом исходе эксперимента необходимо его проанализировать. Это важно – ведь вы можете перевыполнить цель, а можете и вообще попасть в другую. По следующим вопросам американская армия оценивает успешность своих миссий. Попробуйте и вы.
А теперь – главная помеха экспериментам и их анализу. Почти все, с кем мне приходилось работать, жалуются на время. Я вижу в этом не отсутствие времени, а нежелание выходить из зоны комфорта. А ведь именно за зоной комфорта начинается зона обучения.
Именно отсутствие анализа и отслеживания – главная беда большинства проектов. Исправить эту ситуацию – ваша главная задача как лидера.
Заключение
Мы живем в мире быстрых результатов. Я прекрасно понимаю, как сильно хочется побыстрее описать все действия в компании, раздать участникам процесса и выдохнуть с облегчением.
Руководствуйтесь этими 5-ю принципами и наполняйте их инструментами и действиями в зависимости от потребностей компании на сегодняшний день. Практика показывает, что очередность не имеет особого значения, но пренебрежение даже одним принципом может быть очень чревато.
В любом случае, мы не о высшей математике здесь говорим, и на самом деле, работа над каждым из этих принципов очень увлекает, так как это сплачивает команду и поднимает всех на более высокий уровень взаимодействия.
Далее в этом блоге будет еще много статей и материалов, которые раскрывают последовательные тактические действия и советы по внедрению каждого из этих принципов.
]]>В начале 90х годов прошлого века опыт инженеров сервисного подразделения Xerox фиксировался в расширенных руководствах по эксплуатации продукции компании. Но это был медленный и неэффективный способ, поэтому, как только развитие технологий дошло до нужного уровня, в компании была создана онлайн система для фиксации проблем и способов их решения.
Какие возможности предоставила такая система?
Однако не сразу все было так радужно. В статье Джуди Моттл «Как Xerox организовал участие своих инженеров в системе управления знаниями» хорошо описан этот путь. Поначалу инженеры не особо горели желанием публиковать свои наработки в системе. Не потому, что не хотели делиться – просто банально не желали выделять на эту дополнительную обязанность время в своем плотном графике. Ключом к решению проблемы оказалась репутация. Система была доработана таким образом, чтобы было видно «авторство» предложенного решения, и инженеры быстро включились в работу по наполнению базы знаний. Тщеславие – наше все :-)
Еще одна трудность, с которой столкнулся Xerox, заключалась в культурных различиях. Первоначально платформа «Эврика» была развернута только в Северной Америке (США и Канада). Затем встал вопрос в подключении к ней иностранных филиалов. В каждой стране этот процесс начинался с маленького пилотного проекта, на котором обкатывалось решение проблем, вызванных культурными и ментальными различиями. Но со временем платформа стала глобальной.
В этой же статье приведена очень показательная история. Инженер из Бразилии безрезультатно бился над решением одной проблемы. В конце концов было принято решение заменить клиенту копир по гарантии (речь шла о расходах в 40 тыс. долларов). В последний момент перед тем, как разместить заказ на новый копир, инженер решил еще раз перепроверить «Эврику». И обнаружил там решение своей проблемы, которое буквально за несколько часов до этого разместил его коллега из Канады. Итоговые расходы по исправлению поломки составили… 0,9 доллара!
В 2016 году Xerox запустил обновленную версию «Эврики». По этому поводу был выпущен короткий анимированный видеоролик для облегчения продвижения новой версии платформы внутри компании.
В ИТ-инфраструктуру управления знаниями в Xerox входит также платформа DocuShare – система управления контентом, начиная от информации о товарах компании, о рынках и конкурентах, материалов внутренних тренингов и заканчивая результатами деятельности сотрудников. Интересный момент: DocuShare впервые была внедрена в 1996 г., чтобы дать возможность на примере 500 сотрудников лабораторий в г. Рочестер исследовать, как в компании распространяется информация. И к проведению этого исследования были привлечены антропологи. Антропологи разбирались, как ученые в лабораториях обмениваются информацией, как они устанавливают критерии, какую информацию защитить, а какую сделать доступной, как работают в группе коллег. После этого исследования в стратегии управления знаниями компании акцент сместился с технических решений на работу с процессами и людьми. А система DocuShare сегодня является отдельным продуктом компании Xerox, который включает версии для различных отраслей и для компаний разного размера. Ею пользуются, в числе прочих, Стэндфордский университет и NASA.
С точки зрения управления знаниями также интересно рассмотреть подход Xerox к организации внутреннего обучения сотрудников. Речь идет о подходе New Learning Imperative – NLI (новый императив обучения), который был сформирован еще в 2000 г и сейчас продолжает развиваться в рамках Xerox Services University. Подход состоит из трех частей в соответствии с распространенной моделью обучения 70/20/10:
NLI распространяется не только на сотрудников компании, но и на ее партнеров.
Что дальше? Xerox позиционирует себя как знаниевую компанию. Развитию управления знаниями здесь уделяют много внимания и постоянно работают над тем, чтобы сделать нужные знания доступными нужным людям в нужный момент времени. В этом компания видит свое основное конкурентное преимущество и не собирается останавливаться на достигнутом, продолжая развивать процессы и технологии на каждом этапе цикла знаний.
]]>В моем блоге я хочу отойти от устоявшихся норм бережливости. В частности: отбросить клеймо “производство”, не так много говорить о тренингах и инструментах. Последние важны, но в меньшей мере, чем, например, изменение мышления и поведения лидеров и сотрудников компании.
Бережливость сегодня
Бережливость обсуждается в комнатах совещаний, кабинетах директоров, тренингах, статьях. И, конечно же, привлекает много внимания тех, кто постоянно пытается найти “серебряную пулю”. То действие или проект, которые принесут им деньги. Никто не говорит о постоянных и постепенных улучшениях. Все хотят “похудеть за 2 недели, ничего не делая”. Но даже если компании начинают свой путь, 7 из 10 с него сходят, так как просто не хватает фокуса у руководителей и банального видения.
У одних не получается избежать клейма “инициативы месяца”. Другие просто рассматривают бережливость как что-то внешнее по отношению к работе, на что никогда нет времени. Здесь важно понимать, что это не программа, которую можно внедрить и забыть.
Бережливыми должны быть все, а не только производство
Я пропущу исторические факты, когда и где принципы бережливости начали внедряться впервые. Давайте сразу перейдем к современности. Я постараюсь ответить на один вопрос. Чем бережливость является сегодня?
Повсеместно можно встретить термин “бережливое производство”. Первое, на что вы обратите внимание – это слово “производство”. Но поскольку у вас нет серийного производства – вы пройдете мимо.
Я с этим названием полностью не согласен. До сих пор не понимаю, почему организационную эффективность приписали только к производствам. Бережливая компания очень клиентоориентирована. Она оттачивает свою производительность и эффективность, чтоб создавать ценность для потребителей. Эта ценность будет вовремя доставлена в правильном виде, в правильное место и, конечно же, вовремя.
У арматурного завода есть потребители? А у турагентства, интернет магазина, автомастерской? Не говоря уже о больницах. Все эти бизнесы или организации создают что-то для своих клиентов. Будь это физический товар или услуга – все это ценность, за которую клиент готов платить деньги.
Общепринятым фактом считается, что более 90% всех задержек происходит именно из-за беспорядочных офисных процессов как на производственных предприятиях, так и в сфере услуг. Цифра слишком большая, чтоб ею пренебрегать.
“А что если у меня в компании и так все хорошо?”
Большинство компаний, вне зависимости от размера или географии, имеют одну общую черту – у всех есть проблемы с удовлетворением клиентов. И это не потому, что клиенты плохие или работники плохие. Плохая система, в которой они работают.
Применение принципов бережливости позволило многим компаниям стать очень успешными на протяжении предыдущих десятилетий. Если вы находитесь в высококонкурентной среде, тут все просто – кто первым начнет, у того и будет преимущество.
Сколько раз вы разочарованно говорили – если б они всего лишь сделали то, о чем их попросили, все было бы отлично. То, что со стороны кажется так просто, очень тяжело воплотить в жизнь внутри своей сферы деятельности.
Развитие таких компаний можно описать принципом: где есть пустое место – туда и кладем; и если у кого-то есть свободное время – пусть он будет ответственным за новую задачу. Изменения если и документируются, то слабо. Конечно же, мы всегда думаем, что это временное решение, но каким-то чудотворным образом оно остается постоянным.
В результате получается такой себе управляемый хаос, где человеку извне очень сложно прижиться – ведь все идет на опыте старожилов. Если такой старожил уходит – все знания уходят вместе с ним. Про управляемость операций или масштабирование тут речи быть не может. Когда идут первые попытки понять текущую ситуацию в таких компаниях, на вопрос “почему?” самый популярный ответ у исполнителей: “Да мы всегда так делали” или “Только у меня есть доступ, потому документировать ничего надо”. Таких примеров можно привести сотни.
Что же делать?
Сложно представить себе бизнес, вне зависимости от сферы работы, который не ставит себе цели быть максимально полезным клиентам с минимальными затратами финансов и усилий.
Мне больше всего нравится описание бережливости как “упрощение и устранение помех в выполнении работы”.
Приняв решение работать по принципам бережливости, вы становитесь на путь постоянных улучшений. Я не говорю о постоянных проектах и полном пренебрежении основной работы. Речь идет о разного рода постоянных изменениях внутри вашего круга влияния. Важно начинать с маленьких улучшений – этим вы начнете создавать культуру внутри компании. Очень важен правильный баланс между постоянными, но маленькими улучшениями, и масштабными проектами, которые позволяют делать прорывы.
Главным ключом к успеху здесь является именно постоянство. Как-то я услышал фразу от одного топ-менеджера: “Но ведь мы уже внедрили бережливость”. Вы же никогда не скажете: “Я уже умею подтягиваться 20 раз – больше в зал ходить не надо” или “Больше дома убирать не буду – уже чисто”.
Заключение
Бережливость уже давно перестала быть чем-то сугубо относящимся к большим производствам. Любая организация должна становиться более эффективной и предоставлять лучшие товары и услуги клиентам. Здесь уже не приходится лишний раз задумываться, внедрять или нет. Так как рано или поздно все на рынке придут к работе по принципам бережливости. И главное – кто будет первым, тот и получит конкурентное преимущество, которое нельзя просто так взять и скопировать. Конечно же, будут разные дни, будут ошибки, будут тушения пожаров. Но это будут исключения, а не “бизнес, как обычно”, к чему мы все так привыкли.
]]>Все предыдущие отчеты тоже доступны вашему вниманию: 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016.
Начнем, как всегда, с цифр и сравнения прироста показателей по отношению к предыдущему году. За 2017 год нас посетило более 200 тысяч пользователей, совершив почти 600 тысяч кликов. Это существенно выше прироста показателей за 2016 год:
Больше всего посетителей зафиксировано в мае. За месяц сайт посетило 24 476 человека, осуществив 62 003 переходов. Максимальная посещаемость зафиксирована 14 декабря: всего за сутки наш сайт посетило 1000 человек. Максимальная активность зафиксирована 4 декабря: в этот день посетители осуществили 3 294 клика на сайте.
Динамика посещаемости и активности сайта:
На графике выше показаны:
Путь вас не смущают средние арифметические показатели. Они введены лишь для того, чтобы можно было сравнивать месяцы, в которых 30 дней, с теми, в которых 31. Также благодаря средним показателям из общей тенденции не выбивается февраль. Однако чтобы получить абсолютный показатель, соответствующее значение на графике необходимо умножить на количество дней в месяце.
География посетителей сайта:
Источники:
Информационное ядро – главное достояние сайта – увеличилось на 17 публикаций в базе знаний и 120 заметок блога. Если добавить к этому новые материалы глоссария и видеотеки, то получится, что за 2017 год на нашем сайте появлялось 3 “единицы контента” каждую неделю. Или новая публикация каждых 2,2 дня.
Разумеется, таких внушительных результатов еще никто не достигал без помощи. Нам в этом году помогали: Владимир Баронов, Алексей Ефремов, Галина Дамизова, Алексей Почапский, Наталья Юркив, Роман Пилипенко, Григорий Бердников. Большое спасибо нашим авторам! Благодаря вашему труду, мир стал еще чуточку ближе к совершенству.
Самые востребованные публикации сайта за 2017 год:
НАЗВАНИЕ МАТЕРИАЛА | КОЛИЧЕСТВО ПРОСМОТРОВ |
Бумажные симуляторы Lean инструментов | 2262 |
О слабых и сильных сторонах визуального менеджмента на примере стоянки авто | 1344 |
Какой способ организации производства самый бережливый? Часть 2 | 1194 |
Анализ измерительных систем и фисташки | 1032 |
Дизайн для шести сигм (DFSS). Часть 4: Design | 661 |
Самые популярные заметки блога за 2017 год:
НАЗВАНИЕ ЗАМЕТКИ | КОЛИЧЕСТВО ПРОСМОТРОВ |
Профессиональные сообщества: самый эффективный инструмент управления знаниями | 2527 |
Простой критерий работы с блок-схемами | 1597 |
Гуру управления знаниями. Ник Милтон | 1404 |
Нориаки Кано | 1231 |
Knowledge Centered Support. Часть 2 | 1211 |
Социальная активность сайта растет год за годом, привлекая новых участников и фолловеров:
Видеоканал на YouTube собрал 41 749 просмотров и 360 подписчиков, а вот презентации и документы на SlideShare.net остались почти без внимания, в связи с недавней блокировкой сервиса. Несмотря на то, что за последний год нам удалось собрать почти 70 000 просмотров, динамика активности на этом ресурсе явно не радует:
Остается лишь надеяться, что вскоре этот ресурс разблокируют и пользователям вновь станет доступен контент этого сервиса.
Что еще было в этом году? О чем еще стоит рассказать? С одной стороны, мы не сумели порадовать вас запуском нового модуля, тренинга или выпуском новой книги. С другой стороны, мы стартовали цикл биографических заметок о Гуру Lean6Sigma. Этот проект уникален тем, что живет исключительно усилиями наших читателей. Хотите к нему присоединиться?
Из менее заметного на первый взгляд, но полезного и удобного, следует упомянуть “уплотнение” заметок блога. Еще в прошлом году мы заметили, что с этим модулем стало сложно работать и порой приходится долго что-то искать. На первом этапе мы доработали структуру, разделив блог на категории. Затем добавили теги и вынесли облако тегов в правую колонку сайта для удобства поиска по ключевым словам. Мы удалили, переписали, заменили и исправили огромное количество постов, которые утратили ценность со временем. В настоящий момент мы работаем над тем, чтобы объединить близкие посты в один, структурировав таким образом всю информацию, сделав ее еще ближе и удобнее для вас.
Это долгий процесс. Хотя, даже не так. Этот процесс можно считать непрерывным. Тем лучше для нас: будет чем заняться в 2018. А вы можете к нам присоединиться: читайте, комментируйте, делитесь, публикуйте…
С наступающим Новым Годом и Рождеством! Счастья и радости, успехов и новых достижений вам и вашей семье!
]]>Теперь я немного подрос, но любая книга продолжает привлекать тем же: сюжет, возможность понять и пропустить его через себя, возможность взять что-то с собой.
Листая книгу Стэна Гарфилда, наткнулся на один из первых разделов, где говорится о том, что для одобрения идей управления знаниями у руководства перво-наперво надо рассказывать истории! Сначала истории о том, что можно получить в целом от управления знаниями на примере других. А таких историй уже довольно много: зарубежный опыт, описанный в книжках или даже людьми, с которыми удавалось пересекаться по жизни. Он хорош тем, что часто – это яркие, красивые и хорошо написанные истории, которые реально работали. Его минус: это жизнь чужой страны, перенести которую к нам довольно сложно. Навсегда запомнил слова одного очень уважаемого человека: “Молодой человек, я 15 лет нефть добываю - чему вы меня можете научить?”
А ещё есть опыт компаний, которые рядом с нами. Возможно, не такие яркие или полные, но свои. К кому-то из коллег даже можно съездить в гости, – а это минимум на порядок дешевле и на столько же проще. И их главное достоинство – это реальный опыт людей, которые такие же, как и мы. Да, где-то «слегка» приукрашенный. Да, в коротком рассказе и даже на встрече не будут рассказывать обо всех подводных камнях, которые были, есть и будут. Но это сути не меняет – в такую историю проще поверить.
Если же вы уже стартовали, рассказывайте о тех результатах, которые удалось получить. Не ждите окончания всего проекта, этапа, года или столетия – очень часто короткие, но действительно интересные истории появляются уже через несколько месяцев. Когда мы смотрели на опыт ConocoPhillips, такие истории появились уже через три месяца после старта. Когда я возвращаюсь к своему опыту – через 9 месяцев, при подведении итогов, было приведено очень много примеров, из которых легко сделать истории. Мы тогда пошли другим путем: подготовили отдельный номер журнала. Но примеры появляются реально очень часто. В шутку или на полном серьезе, за чашкой кофе или в офисе перед монитором, но всегда находятся интересные примеры, которыми делятся те, кто уже прошел свой путь в “управлении знаниями” и идет дальше. Иногда жалею, что люди отказываются повторить сказанное на камеру – просто из-за элементарной скромности или стеснения, – но и это преодолеем.
И как раз об этом же и говорит Стэн как о третьей части “сторителлинга”: рассказывайте о тех победах, которые есть, голосами людей. Это достаточно просто - надо только захотеть. Сейчас перерабатываю тренинговые материалы по управлению знаниями: внутри почти каждого блока встроены один-два-три видео интервью реальных людей о том, как они использовали конкретный инструмент управления знаниями, что им дала вся программа в целом и т.п. Единственное ограничение: язык мой – враг мой, или “учите английский”.
Стэн говорит о том, что сторителлинг должен быть встроен во многие элементы внедрения КМ, его процессы и компоненты. Он называет такие истории springboard story. Я бы перевел это как “мотивирующие истории”. Причем если Стэн говорит о том, что задача таких историй – мотивировать топов на поддержку КМ-инициатив, то в наших реалиях мотивировать надо всех.
Один пример, который подтверждает ценность историй. Работая в World Bank, Стэн пытался в 1996 году (про дату молчу – это почти слезы) обсудить и “запустить” идеи управления знаниями в массы. Но все относились к этой идее как к достаточно странной и инородной. Попытки агитации безнадежно проваливались, пока он не рассказал одну простую историю. О том, как “сотрудник здравоохранения” из крошечного городка в Замбии разместил на вебсайте Центра контроля за инфекционными болезнями Атланты свой вопрос и получил рекомендацию, как бороться с малярией. И было это в июне 1995 года, в крошечном городке, который расположен в 600 км от столицы Замбии, в одной из самых беднейших стран мира… Стэн пишет, что этот пример позволил запустить процессы управления знаниями в организации, и уже в 2000 году Мировой Банк стал лидером в этой теме.
Зачем я это пишу?
Все очень просто: скоро Новый Год, Рождество – т.е. наступает время, когда традиционно принято рассказывать рождественские или новогодние истории. Я уверен, что такие истории есть у каждого. И даже “про КМ”. А у нас с вами есть еще как минимум 10-20 дней, когда самое время делиться своими историями. Чтобы кто-то где-то смог привести их в пример, и, переходя на литературные аллегории, “на небе стало на одну КМ-звезду больше”.
Всех с наступающими – и делитесь своими историями. А книгу, о которой я пишу, можно скачать тут. Не ленитесь, читайте!
]]>Equilibrium, 2009
]]>Equilibrium, 2009
Существует всего один критерий оценки размещения инструмента на рабочем месте: всему свое место и все на своих местах. А вот вариантов реализации этого правила масса. Судите сами: если вы когда-либо пробовали навязать кому-то свою точку зрения относительно 5S на его или ее рабочем месте, то наверняка слышали в ответ одну из следующих фраз:
В некоторых компаниях, чтобы избежать работы с подобными возражениями, прибегают к жестким правилам. Например, ничего на рабочем месте в конце работы и во время перерывов. Также говорят, что бардак на рабочем месте отражает бардак в голове сотрудника.
Я не сторонник такого подхода, хотя и убираю свое рабочее место каждый раз, покидая “службу”. Я не считаю вышеупомянутую поговорку лишенной смысла. Хотя ее антипод – пустота на столе отражает пустоту в голове – также кажется мне весьма забавным. На мой взгляд, не следует искать корреляцию между количеством предметов на рабочем столе и количеством мыслей в голове. Однако крайне необходимо ограничивать количество предметов, лимитируя их потребностью.
Это можно сделать с помощью универсального органайзера, как показано на следующем примере с маркерами или отвертками:
Можно приспособить что-то из подручных средств – просверлить отверстия в трубе или профиле:
Или прибегнуть к подготовке настоящего шаблона:
Также можно воспользоваться маркером и оконтурить все. Но это не инструмент организации инструмента или предметов, а, скорее, визуальный менеджмент. О плюсах и минусах которого вы должны быть неплохо осведомлены.
PS: а какие способы организации предметов на рабочем месте попадались вам? Поделитесь своими наблюдениями и примерами.
]]>Опыт этой программы был настолько успешен, что вскоре его переняла ремонтная служба, самостоятельно организовавшая у себя обучение по такой же схеме.
]]>«Коллективный разум» нашей группы сошелся на том, что точной статистики нет, но по факту на управление знаниями сотрудники консалтинговых компаний должны тратить не больше 10% времени. В поисках статистики западных юридических компаний (а вопрос участницы относился именно к области юридического консалтинга) я обратилась к Хелен Рассел – британскому специалисту по Legal Case Management1. Хелен дала следующий ответ:
“К сожалению, у меня для вас нет статистики.
В целом, есть две трудности в определении точных цифр:
Я изучала мотивацию к обмену знаниями в юридических фирмах Великобритании для своего МВА. Одним из моих вопросов был «Влияют ли цели в области управления знаниями на уровень обмена знаниями между юристами?» (ответ – напрямую нет, хотя такие цели демонстрируют поддержку управления знаниями со стороны высшего руководства, что важно). Для своего исследования я использовала опросники, которые сотрудники заполняли самостоятельно и указывали в них приблизительные цифры, т.к. редко в какой фирме ведется организованный учет времени на управление знаниями.”
Хелен также поделилась результатами своих исследований. Ее отчеты посмотреть можно здесь и здесь. Ключевые моменты этих отчетов следующие:
Эти выводы, думаю, можно распространить на любую другую отрасль, а не только на юридический консалтинг, и учесть при создании своего плана развития культуры знаний.
А у вас есть вопросы по управлению знаниями? Пишите в комментариях к заметке или задавайте в нашей группе – участники с удовольствием помогут на них ответить.
______________________________________
1 Legal Case Management (LCM) – специализированная ветвь управления знаниями для юридических компаний, распространенная в западных компаниях.
С другой стороны, для наведения порядка в производственных и офисных процессах с успехом практикуют 5S. С этой системой мы все знакомы не понаслышке. Давайте попробуем применить пятишаговый алгоритм 5S для наведения порядка в данных.
1. Сортировка – убрать все лишнее и не используемое.
На первом этапе внедрения 5S рабочие места очищают от всего ненужного, сломанного, неиспользуемого или используемого крайне редко. Вряд ли на этом этапе стоит удалять отдельные данные, к примеру, выбросы. Я также не советую удалять исходные (первичные) данные. Даже после “очистки”, их стоит сложить отдельно и хранить. Однако что следует точно сделать в самом начале и продолжать в течение всей деятельности, так это удалять ненужные выводы анализов и графики. Во-первых, раз они не нужные, пусть не захламляют ваш проект, а во-вторых, их всегда можно воспроизвести.
2. Самоорганизация – “всему свое место и все на своих местах”.
“Файл1.xls”, “Файл2.xls”, “Проект1.mpj” – это то, как хранить данные НЕ нужно. Если вы нашли что-то похожее, да еще и старше 1 года, то вспомните о первом шаге 5S и отправьте все в корзину. Гарантирую, что о предназначении большинства из этих данных вы не вспомните уже никогда. Подписывать файлы, хранить в папке с соответствующей проектной документацией, хранить все данные одним массивом (в одном файле) – вот заветный Seiton1 для данных.
Существенную роль на этом этапе сыграет ваш пакет статистической обработки данных. К примеру, если в R упорядочивание и самоорганизация не решены в принципе, то MS Excel уже предлагает вам работать с отдельными листами. Подписывая листы и соблюдая их последовательность, вы сможете обеспечить порядок как в самих данных, так и в полученных результатах анализа и диаграммах.
Специализированное ПО зачастую предлагает дополнительные решения. К примеру, в Minitab весь проект управляется через окно Project Manager-а:
Сам Project Manager позволяет работать со всем, что находится в файле, в формате дерева каталогов (как показано выше) или переключаться между отдельными группами объектов с помощью кнопок на панели инструментов:
Слева направо:
Вот такой автоматический помощник работает всегда с вами в фоновом режиме и помогает вам следить за 5S в ваших данных. А удержать порядок вам помогут различные способы идентификации окон и таблиц с данными, графиков и т.д. Например, как выделить нужные вам графики в Minitab и Statistica, читайте в заметке «Навигация или идентификация окон?»
Еще один маленький лайфхак для идентификации листов с данными:
Вся внесенная вами информация после нажатия кнопки OK станет частью листа. Любой пользователь сможет навести курсор на красный треугольник в левом верхнем углу листа с данными и получить больше информации о данных:
Больше о навигации в пакете Minitab, а также в среде R читайте в советующих заметках.
3. Содержание в чистоте.
На третьем этапе, кроме вышеупомянутых действий, для предотвращения захламления файлов с данными могут пригодиться некоторые хитрости работы с графиками. Вы же хотите создать такие условия, в которых чистота будет поддерживаться автоматически? Тогда следуйте рекомендациям ниже:
Иконка в левом верхнем углу показывает, что диаграмма не актуальна
Благодаря этим двум опциям вам больше не потребуется заново строить график после добавления, удаления или изменения данных, а главное – неактуальные графики больше не будут “оседать прахом” на ваших данных.
4. Стандартизация – как закрепить и удержать достигнутое?
Кроме неустанного повторения всех предыдущих шагов, четкого соблюдения правил оформления данных и результатов анализа, стандартизацию обеспечат макросы и ведение отчетов. Макросы могут автоматизировать вашу рутинную деятельность, обеспечив постоянный результат при постоянных входящих данных. Как написать макрос в Minitab?, читайте в соответствующей заметке.
Что касается отчетов, то в ходе длительной работы с одним файлом обойтись без отчета крайне непросто. Тут главное завести привычку вести отчет, а в остальном поможет программа. Как это делать в программе Statistica или Minitab, читайте в соответствующих заметках.
5. Совершенствование.
Последний этап внедрения 5S предполагает непрерывное совершенствование. С этой целью можно оптимизировать что-то из предложенного выше или добавить новые приемы. Давайте вместе поработаем над этим этапом. Используйте поле для комментариев ниже, чтобы поделится своими примерами или решениями наведения 5S в данных.
]]>Это специализированное агентство, основанное под эгидой ООН в 1977 г. Фонд был создан для поддержки сельского хозяйства в развивающихся странах Африки, Азии и Латинской Америке. Задачей фонда является борьба с голодом и нищетой в сельскохозяйственных регионах развивающихся стран через повышение производительности труда.
На сайте фонда можно подробно ознакомиться с его структурой, проектами и достижениями.
В конце 90х годов сотрудники IFAD осознали, что текущий уровень эффективности работы не позволяет им справляться с новыми вызовами, которые возникли в современном мире: либерализация торговли, технологический прорыв в области безналичных расчетов, развитие биотехнологий, глобальное потепление, изменение климата и другие факторы сделали среду, в которой работает фонд, очень динамичной, предоставляющей как множество новых возможностей, так и несущей новые угрозы.
В 2000 г. был разработан план действий по превращению IFAD в знаниевую организацию. Однако первая попытка не увенчалась успехом. Из этой неудачи был извлечен ряд уроков:
Не смотря на первую неудачу, фонд не оставил попыток системного внедрения управления знаниями. За 30 лет работы был накоплен колоссальный опыт и багаж знаний, которые необходимо было удержать. Кроме того, работа фонда представляет собой реализацию отдельных проектов в разных регионах мира, и извлечение уроков и обмен знаниями между проектными командами критически важны для эффективной деятельности IFAD.
С учетом вынесенных уроков, в 2007 году была разработана и утверждена стратегия управления знаниями IFAD, которая включала 4 основных направления:
Инструменты, которые использует фонд для организации управления знаниями, включают:
На последнем инструменте я остановлюсь отдельно. Learning Routes (учебные маршруты) – это учебные туры для мелких предпринимателей (и не только) из развивающихся стран, в ходе которых они обмениваются инновационными решениями. Жителям самых бедных регионов Азии, Африки, Латинской Америки не предлагают начать использовать дорогостоящие технологии и современную технику, которые повсеместно распространены в развитых странах. Попытка внедрить все это на данном этапе развития была бы крайне неэффективной: очень дорого, не учитывает местных климатических и других особенностей, высокие риски поломки техники из-за неумелого использования, отсутствие необходимой инфраструктуры (дорог, обеспечения электроэнергией, возможностей для ремонта техники). Какой выход нашли сотрудники IFAD? Они предложили жителям развивающихся стран учиться друг у друга. Фонд находит примеры успешных практик и инноваций в рамках той или иной программы в одних регионах и организовывает поездки жителей других регионов для обучения. Инновации, основанные на доступных ресурсах, адаптированные к текущим условиям, легко и быстро перенимаются и распространяются. Дополнительно для мелких предпринимателей и фермеров организовывается обучение основам ведения бизнеса. Через развитие мелкого предпринимательства решаются социальные проблемы и проблема обеспечения экономического роста.
На канале YouTube есть множество роликов с историями успешного применения этого инструмента. Например, о том, как в Перу в рамках программы SUN с помощью учебных маршрутов решается проблема детского истощения (с 2007 по 2014 год количество детей с истощением сократилось в 2 раза – с 28,5% до 14%). Или как в Кении используются учебные маршруты для решения проблем сохранения окружающей среды и адаптации к изменениям климата. В Таиланде три коренных племени объединили свои усилия для сохранения леса на своих традиционных землях проживания. Они совместно учились развивать фермерство и повышать производительность методами, безопасными для природы. А в Бангладеш реализовали шестилетний проект по развитию мелкого предпринимательства с помощью учебных маршрутов.
Мне кажется, нашим общественным организациям есть чему поучиться у IFAD. Успехи местных активистов в борьбе с коррупцией, организации городского пространства, создания условий для развития мелкого предпринимательства, решении социальных проблем вполне можно распространять на другие регионы, организовывая вот такие учебные поездки из одного города в другой.
Для поддержки развития знаниевой культуры IFAD реализовал следующие шаги:
Ну и конечно, куда же без сторителлинга – одного из самых эффективных инструментов передачи знаний J На сайте IFAD есть отдельный раздел «Наши истории», в котором собраны вдохновляющие рассказы об успешных проектах фонда.
]]>Вы спросите: “А зачем же отгораживать территорию?” В отличие от сломанных, ненужных и неиспользуемых инструментов и станков, производственную территорию не починить, не переместить и не выкинуть… Однако если она захламляется и вследствие этого приводит к захламлению рабочей линии или участка, то делать с этим что-то нужно.
Отметить красной меткой пространство – не ошибка. Гораздо большей ошибкой является повсеместное использование красных меток. Цель тегирования – визуально отделить одни предметы от других, а не пометить все красным.
Давайте разберем на конкретных примерах. Представьте себя в самом начале недельного 5S-ивента и давайте сортировать…
Можно выдохнуть – кажется, все отсортировали. Впереди еще 4 напряженных дня – по одному на каждый этап 5S:
Однако если посмотреть на весь процесс с точки зрения первого дня – сортировки, – то нам удалось определить нужные предметы на рабочем месте и убрать (отсортировать) все ненужные. Цель последующих 4-х дней/4-х шагов – предотвратить “возвращение” ненужных предметов назад.
]]>Камишибай – это уличный театр, в котором рассказчик сопровождает свои истории иллюстрациями. Чем-то похоже на обычную презентацию, с тем отличием, что вместо нудного доклада применяется сторителлинг, а вместо слайдов с буллетами – красочные иллюстрации.
В Японии камишибай очень популярен и по сей день. Даже если уличных камишибая1 стало гораздо меньше, чем в прошлом веке, сам принцип используют в детских садиках и школах. Даже сказки на ночь детям чаще читают, используя иллюстрированные карточки, чем книги. Вот как это выглядит:
Мне довелось наблюдать уличный камишибай в Китае:
Всего 10 юаней - и детвора в восторге. От посторонних картинка скрыта, как видите – плати или не увидишь:
Но историю послушать можно… к сожалению, только на китайском.
Разумеется, в условиях производственного цеха, склада или офиса театр выглядел бы по крайней мере странно. Однако сам принцип красочной иллюстрации в комбинации со сторителлингом, бесспорно, применим. Это всегда поможет донести больше информации до сотрудников, нежели скучная презентация или стандарт выполнения операции, состоящий из нескольких страниц мелкого текста.
Вот лишь некоторые области, в которых вы могли бы применить камишибай:
Говорят, что в каждом человеке живет ребенок. Так может, попробуем порадовать его с помощью камишибай?
______________________________________
1 Камишибая (kamishibaiya) – рассказчик уличного театра камишибай.
В чем же дело? Что не так?
В своей заметке 6 steps to getting Lessons *Learned* («6 шагов, чтобы уроки действительно были выучены») Хелен Рассел задается вопросом, почему в компаниях так часто уроки «извлекаются», но «не выучиваются» по-настоящему? Как можно исправить эту ситуацию в вашей организации?
Вот ее рекомендации с моими примечаниями:
Примечание: об этом не говорится в заметке Хелен, да и в этой прямо не упоминается, но если в вашей организации и вовсе не используют анализ полученных уроков, то первый шаг – запустить процесс. Начните использовать шаблон анализа полученных уроков, а уж затем решайте, как часто и на каком этапе проекта к нему возвращаться.
Примечание: без поддержки руководства никак. Ни шесть сигм, ни управление знаниями, ни даже анализ полученных уроков.
Примечание: CMS – это система управления делами в юридических фирмах.
Примечание: 5 почему? в помощь, а «подводные камни» анализа на заметку – 5 “почему?”, почему не работает “5почему?”.
Примечание: один из способов – Встреча с экспертом (An Audience With...), второй - Быстрые свидания (speed-dating). И еще 4 простых инструмента для обмена опытом от Нэнси Диксон.
Примечание: ну а если не получится фактами и цифрами убедить, проводите параллели. Например, что бы произошло, если бы финансами управляли также, как и знаниями?
В завершение хотелось бы привести некое обобщение актуальной ситуации и способов ее улучшения. Вы мне здорово поможете в этом, если оставите в комментарий ответ на один единственный вопрос: как в вашей организации проводят анализ полученных уроков?
]]>Интересно, что во многих компаниях есть масса инструментов для обучения и развития сотрудников, планирования и построения их карьеры, оценки и повышения квалификации, аттестации, переаттестации и т.д. Все это нацелено на развитие отдельно взятого сотрудника, но не команды. Развитию сильной команды уделяется намного меньше внимания.
Разумеется, наличие в коллективе высококвалифицированных кадров автоматически означает, что и коллектив в целом высоко квалифицирован. Тем не менее, высококвалифицированный коллектив – еще не залог сильной команды. Классический пример: лебедь, рак и щука... Все вроде как высококвалифицированные кадры, а воз и ныне там.
Лично мне кажется построение сильной команды мега важной задачей, которой, во-первых, пренебрегают многие компании, и во-вторых, к которой не могут подступиться многие лидеры. Попросту не знают, с чего начать. И поэтому я бы хотел поделиться тремя фишечками, которые помогают справляться с этой задачей лично мне. Кто знает – может, и вам пригодятся?
Первое: следует понять, где мы находимся?
Построение сильной команды – задача стратегическая. Поэтому и подходить к ней следует основательно. Для начала неплохо бы понять, как дела обстоят сейчас? Вероятно, то, что может сделать ваша команда, вы и без подсказок знаете. А вот на что она (команда) способна, а на что не способна... это уже вопрос посложнее.
Бывало так, что когда кто-то “выпал”, то процесс остановился? Все мы берем отпуска, болеем, ходим на детские утренники или отвозим машины в ремонт. В такие моменты работа приостанавливается? Это приводит к авралам и невыполненным вовремя задачам? А может вас посещало чувство, что без вас команда как-бы теряет ориентир и не знает, что делать?
О! Как мне это знакомо…
Естественно, отсутствие одного или нескольких членов команды негативно отразится на общем результате. В конце концов, это логично: если один сотрудник способен выполнить 10 операций в день, то он не сможет выполнять 20 только потому, что его коллега вдруг не явился на работу. Однако не все из 10 операций критичные или срочные. Так? А значит, теоретически можно найти возможность, перераспределить задачи и выполнять исключительно приоритетные. Т.е. сотрудник выполнит 5 своих задач и возьмет еще 5 задач коллеги, который “выпал”. Таким образом мы не перепрыгнем через максимум его возможностей, но сможем перекрыть критические области.
Лично мне в этом очень помогло создание перечня регулярных задач, которые выполняет команда, с определением ответственных и тех, кто может в случае чего справиться с этой задачей. Хотбэкап1, как говорится. Выделив из всего перечня критические задачи по каждому направлению, можно установить приоритеты. Таким образом, каждый член команды будет знать:
Это подготовит команду к неожиданностям. А команда, готовая к неожиданностям, – это сильная команда. Кроме того, вы сможете понять, в каких областях у вас нет бэкапа, непременно вспомните о ротации кадров и делегировании некоторых своих полномочий.
Второе: обеспечьте благоприятную атмосферу.
Одна моя знакомая описала это, как работу садовника. Садовник высаживает растения так, чтобы те не мешали друг другу, подпитывает их и следит за ростом, делает все возможное, чтобы их не донимали ветра, пропалывает и выдергивает сорняки, обрезает сухие ветки и меняет засохшие растения.
Вспомните последнее совещание с командой. Какие индикаторы вы можете оценить:
Теперь постарайтесь оценить, что больше всего мешало команде? Я встречал команды, в которых все “воды в рот набрали”, в которых некоторые члены не общались между собой, в которых отдельные сотрудники бросали деструктивные реплики, прерывали остальных и не давали им высказаться… Что вы будете с этим делать? У вас широкий спектр возможностей: от коммуникации до работы со всей командой (вы можете рассказать, что заметили, и попросить изменить способ общения); от беседы с глазу на глаз до прополки сорняков…
Третье: помогайте сотрудникам решать их проблемы, а не ваши.
Интересно, что у многих людей нет внутренней нужды что-то изменить или улучшить. Т.е. они приходят на работу и стараются ее выполнить хорошо, но даже не задумываются, как сделать так, чтобы выполнить ее еще лучше, быстрее или с меньшими усилиями. “Сказали это делать, вот и делаю”.
Когда в организациях запускают систему подачи Kaizen предложений, то движущим фактором является не экономический эффект, но ощущение положительного результата у максимального количества сотрудников. Когда рабочие вместо того, чтобы подать предложение по сокращению брака, пишут на том же бланке жалобу, что им света мало, обрадуйтесь и поспешите купить им лампу. Фокус на предложениях, которые сэкономят средства, хорош в краткосрочной перспективе. Фокус на решении проблем сотрудников в долгосрочной перспективе создает для них смысл участвовать в программе – подавать предложения, реализовывать их, что-то менять и улучшать.
Подобное действует и при построении сильной команды. Возможно, у вас будет соблазн загонять всех и получить высокие результаты за год. За этот же год команда разбежится. Лучше сфокусируйтесь на том, что мешает вашим коллегам быть эффективнее? У кото-то монитор старый – моргает и раздражает зрение, у кого-то стул сломан… Дайте им понять, что их проблемы не безразличны и помогите им избавиться от отвлекающих факторов. Вы увидите, что производительность начнет расти. Может, не так быстро, но постоянно.
А какой у вас рецепт построения сильной команды? Расскажите о своих успехах и неудачах. Поделитесь решениями, которые смогут применить и другие читатели.
______________________________________
1 Hot backup – также известен как dynamic или online backup – техника оперативного резервирования данных.
Традиционный подход к переносу лучших практик включает два этапа:
При такой организации процесса вся ответственность за перенос и адаптацию ложится на слушателей. По мнению Нэнси, более эффективно переложить ответственность на «транслятора» – лицо, которое делится своим опытом. Для этого организуется групповая дискуссия, которая начинается с прояснения контекста – ситуации в той организации/подразделении, куда переносится опыт. Слушатели делятся тем, с какой проблемой они столкнулись, почему это важно для них, как они уже пробовали решить эту проблему. А «транслятор» задает вопросы, чтобы понять контекст как можно лучше, и затем делится идеями из своего опыта, которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом его задача заключается не в том, чтобы дать конкретный план действий, а в том, чтобы раскрыть ключевые концепции и поделиться своим видением, как ключевые концепции могут быть применены в ситуации слушателей. Конкретные шаги из опыта «транслятора» могут быть неприменимы в новом контексте, а вот идеи, которые лежали в основе этих шагов, – будут полезны.
Что интересно: такой подход к передаче лучших практик углубляет понимание не только у слушателей, но и у самого «транслятора». Для более эффективной организации дискуссии Нэнси предлагает привлекать со стороны «транслятора» нескольких человек (в идеале – представителей разных групп, участвовавших в создании усовершенствования), чтобы обеспечить разнообразие точек зрения. Также она рекомендует придерживаться шести принципов:
Эффективность предложенного Нэнси подхода исходит из сути неявного знания: когда мы работаем в сложных системах, существенная часть нашего научения заключается в приобретении неявного знания. Мы легко действуем на его основе, но нам трудно его вербализовать для передачи другим людям. Погружаясь в новый контекст, нам проще «вытянуть» из своего неявного знания необходимые для передачи элементы.
Нэнси иллюстрирует эту мысль с помощью отрывка из книги Гарри Клейна «Источники силы». В нем описывается ситуация, когда пожарная команда приехала на обычный с виду вызов: горела одна сторона частного дома, в районе кухни, и пламя было не очень сильным. Пожарные вошли внутрь дома и начали тушить пламя, но с двух попыток у них ничего не вышло. Лейтенант, руководивший группой, интуитивно почувствовал, что что-то идет не так, и приказал всей группе выйти из дома. Как только они вышли, пол в том месте, где они находились, рухнул. Оказалось, что источник пожара находился в подвале, поэтому пламя наверху в доме было несильным, но загасить его не удавалось. Гарри Клейну пришлось задать немало настойчивых вопросов этому лейтенанту, пока тот, наконец, не осознал все кусочки паззла его знаний, которые он мгновенно сложил в своем подсознании в критической ситуации: огонь был небольшим, а в комнате было слишком жарко для такого огня, поэтому источник может быть не в комнате, а под комнатой, что представляет серьезную опасность.
Наше неявное знание запрятано настолько глубоко, что вытянуть его получается только в контексте реальной ситуации. Именно поэтому тем людям, которые хотят поделиться своим успешным опытом, полезно погрузиться в конкретную ситуацию «получателей». Конечно, такой подход имеет свои ограничения: группе «трансляторов» приходится встречаться с каждой группой «получателей» отдельно (вместо того, чтобы в течение пары часов рассказать о своем успехе в режиме конференции с сотней участников). Однако и эффект несоизмеримо выше.
N.B. Поделюсь парой мыслей, которые возникли у меня после прочтения этой заметки. Во-первых, этот способ однозначно стоит брать на вооружение для обмена лучшими практиками внутри одной компании – здесь масштабы не так велики, поэтому ограничение времени, которое может выделить команда «трансляторов» на такое общение, не так критично. Во-вторых, у меня возникла ассоциация с работой консультанта: когда приходишь в новую компанию, фактически, ты приносишь свои наработки в виде «лучших практик», чтобы применить их в новом контексте. И очень часто (особенно этим грешат крупные консалтинговые компании, к сожалению) эти наработки представляются в виде «волшебной таблетки», которая передается клиенту в ходе цикла тренингов и ответов на вопросы, а ответственность за адаптацию ложится на плечи самого клиента. И успех при таком подходе – редкое явление. Важность адаптации своего опыта под конкретный контекст заказчика и свою ответственность за это я осознала лет 8 назад, когда получила запрос на «получение сертификата ИСО», который в ходе двухчасовой беседы с владельцем компании плавно перетек в «повышение управляемости компании через стандартизацию и описание бизнес-процессов и внедрение процессного подхода к управлению». При этом оказалось, что сертификат ИСО как цель владельцем вообще не рассматривается: будет – и хорошо, приятный бонус, «вишенка на торте».
]]>В своей книге “Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании” и интервью Г-н Кристенсен приводит массу примеров подрывных инноваций. Я же приведу 5 примеров подрывных инноваций, которые вы могли наблюдать на нашем сайте с момента его появления и до сегодняшнего дня.
1. ПЛАТФОРМА САЙТА – CMS
Вебсайт – это не только то, что вы видите на экране. Текст, картинки, видео, анимация… Все это сложено на сервере (хостинге) и доступно по определенному адресу (URL) – доменному имени. Но за всем этим стоит еще и платформа – CMS (Content Management System), – которая позволяет вам видеть все вышеперечисленные элементы система как единое целое.
Запуская сайт (если это не сайт-визитка или одностаничник) вы, в первую очередь, сталкиваетесь с выбором платформы. Вот какие у вас есть варианты: потратить массу своего времени для создания собственной платформы или массу денег для покупки уже готовой. Как минимум, с этими опциями я столкнулся при запуске сайта в 2009 году. В то время множества из ныне популярных и столь доступных решений еще не было, или про них мало кто знал.
Несколько лет назад наш сайт переехал на платформу uWeb, однако запускались мы и функционировали долгое время на платформе известного конструктора uCoz.ru. Этот сервис более 5 лет помогал нам экономить время и ресурсы, предоставляя домен, хостинг и CMS. Причем абсолютно бесплатно.
Можно ли было выбрать что-то получше? Ну разумеется. Можно было выбрать либо время, либо деньги… У некоммерческого проекта нет ни того, ни другого. Поэтому мы выбрали подрывное решение – такое, которое позволило нам стать доступными широкой аудитории.
2. FLASH-ПРЕЗЕНТАЦИИ
Большинство онлайн платформ обучения используют LMS (Learning Management System), которая соединяет слайды, аудио, тесты и все остальное единым интерфейсом. Получается очень красиво – вы работаете с интерактивным интерфейсом, – но и стоит не дешево. При всем этом к характеристике “интерактивность” стоит добавить приставку “псевдо”, так как интерактивность доступна только в определенные моменты и только по определённому шаблону.
Бесплатным решением в наши дни никого не удивить: все MOOC-платформы используют видео с YouTube и простые формы для тестирования (чаще всего форму опросов из google или очень простые формы, запрограммированные в JavaScript). Но в 2011 году подсмотреть решение было еще не у кого. Та же Coursera.org запустилась только в 2012 году. И даже в 2012м кто о ней слышал?
Для первых курсов мы конвертировали обычные презентации в формат flash и загружали на сайт, но позже начали использовать сервис SlideShare.net. Просто, быстро, красиво да еще и место на сервере не занимает, что для сайта с большим количеством контента довольно важный показатель. Какое-то время сервис позволял прикреплять аудиодорожки и делать из презентаций слайдкасты, но потом эта опция пропала.
Сегодня в наших тренингах можно найти текст, иллюстрации, видео, аудио, опросы из google, формы, которые мы сами запрограммировали в JavaScript, и многое другое. И, разумеется, мы по-прежнему используем интерактивные презентации, встроенные со “слайдшары”.
3. ZOHO-FILES
Для того, чтобы создать функциональную форму – интерфейс взаимодействия с пользователем в сети, – вам придется углубиться в программирование. За годы работы над сайтом я познакомился с языком html, начал понимать CSS и даже попробовал что-то программировать в JavaScript. Однако до серьезного дело не дошло. По крайней мере, не так, чтобы запрограммировать калькулятор для статистических вычислений онлайн…
Для решения поставленной задачи можно было и дальше разбираться с JavaScript или найти подрядчика и попросить его напрограммировать что-то такое, что умеет проводить статистические расчёты с данными, которые внесет посетитель онлайн. Уверен, второй вариант принес бы качественный, функциональный и красивый результат. И, разумеется, потребовал бы средств. Однако благодаря тому, что все это можно относительно просто сделать в файле MS Excel, загрузить в облако и встроить в страницу сайта, нужные инструменты стали доступными посетителям сайта без дополнительных затрат времени и средств. Один из примеров встроенного прямо в страницу сайта калькулятора для проведения статистических расчетов вы можете видеть вот на этой странице.
Можно ли было выбрать что-то получше? Ну разумеется. Можно было выбрать либо время, либо деньги… А мы выбрали еще одну подрывную инновацию.
4. ПРЕЗЕНТАЦИИ НА PREZI И SCRIBD
Сервисы Prezi и Scribd абсолютно разные по своему назначению и функционалу, однако нам помогли решить одну и ту же задачу – добиться одного и того же user experience, – а потому я внес их в один пункт.
Если вы не знакомы с сервисом Prezi, то вот вам один из примеров. “Полетать” в презентации Prezi – это почти как прыгнуть с парашютом в виртуальной реальности. Для нас же важен был переход внутри презентации к нужной или выбираемой пользователем точке предназначения.
Scribd весьма похож на описанный выше SlideShare, хотя и позиционируется для других целей. Но главным отличием (по крайней мере, раньше на “слайдшаре” этого не было), из-за которого этот сервис попал в список, стала поддержка гиперссылок внутри документа. К примеру, презентацию мозговых штурмов, загруженную на SlideShare, можно было только листать. Та же презентация, загруженная на Scribd.com, позволяла не только листать слайды, но и переходить по гиперссылкам внутри документа, что существенно улучшало user experience.
Снова же: можно было выбрать что-то получше? И снова же: ну конечно :-)
Кстати, на протяжении работы сайта мы не раз экспериментировали с другими платформами. К сожалению, некоторые интересные проекты не дожили до сегодняшних дней. Пришлось компенсировать чем-то другим.
5. PHOTOSNACK
Еще один интересный сервис – PhotoSnack.com – позволяет соединять картинки и текст в интерактивные презентации. Не будь его, пришлось бы программировать что-то вручную, нанимать для этих работ подрядчика, покупать готовое решение или использовать один из сервисов, описанных выше. Однако этот сервис есть, и с его помощью мы разбираем, к примеру, “что такое гемба?” на тренинге по устранению потерь:
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ:
Есть еще немало примеров подрывных инноваций, которые позволили нам сделать доступным что-то дорогое и сложное более широкой аудитории посетителей. Наверняка наши читатели, авторы публикаций и постоянные посетители смогут продолжить этот список. Я буду благодарен вам за отзыв:
Ник проанализировал весь этот немаленький документ, определенным образом кластеризовал все определения и сравнил результаты с аналогичным анализом, который уже делал два года назад. Один из ключевых выводов – кластер «хороших» (по мнению Ника) определений вырос за это время с 40% до 50%, что, очевидно, говорит об улучшении понимания процессов управления знаниями.
Я же обратила внимание вот на что: разброс определений по-прежнему огромен. От очень простых вроде «Делиться тем, что сам знаешь, и учиться у других» до пространных и подробных вроде «Возможность повышать уровень экспертности в какой-то области, извлекать уроки и опыт из всех проектов, чтобы:
При этом в определениях делаются акценты на очень разных вещах:
Управлению знаниями уж скоро 30 лет, а единого мнения по-прежнему нет. И это не так уж плохо. Если вчитаться в эти определения, видно, кто какие потребности удовлетворяет с помощью инструментов управления знаниями, и понятно, что эти инструменты применимы и полезны в очень разных областях. В связи с этим мне больше всего понравилось следующее определение из этого сборника: «Если рассматривать организацию как систему знаний, то управление знаниями – это все управление организацией». Имхо, чем дальше, тем ближе оно к жизни.
Ну а мой личный приз «за чувство юмора» уходит формулировке «Управление знаниями – это закупорка тумана!» (Bottling Fog!). Очень меткая метафора. Отсюда и миниатюра для заметки :)
P.S. И все же пока моим фаворитом остается определение самого Ника Милтона: «Управление знаниями – это то, что вы начинаете делать, когда понимаете, что знания – это важно».
]]>Microsoft Services начинал с фиксации знаний по каждому проекту – «Чему мы научились в ходе проекта?». Позже добавились другие элементы системы управления знаниями (СУЗ). Сотрудников, занимающихся управлением знаниями 100% рабочего времени немного – например, в Americas Enterprise Services это всего один человек (подчиненный Жану-Клоду Монне напрямую). Но на управление знаниями выделяется бюджет, которым сотрудники могут достаточно свободно распоряжаться. Например, в рамках этого бюджета заказывать выполнение отдельных работ у других подразделений компании. Или оказывать услуги другим подразделениями и получать от них часть их бюджета. Такой себе «внутрихозяйственный расчет». Это делает работу специалистов по управлению знаниями достаточно гибкой и расширяет их возможности.
В компании уделяется много внимания развитию культуры знаний. Есть 3 правила поведения для сотрудников:
Важные элементы корпоративной культуры Microsoft Services: мышление роста, желание учиться, отношение к ошибкам как к важной вехе на пути к мастерству, поиск уроков и вдохновения в успехе других, гибкий подход к вызовам. Сотрудникам разрешено выделять часть рабочего времени на обучение – чтение, общение с коллегами и т.д. «Динамическая культура знаний», к которой стремятся в компании, подразумевает гибкость в применении инструментов управления знаниями, в адаптации и использовании знаниевых активов, созданных другими сотрудниками. «Перестаньте изобретать колесо – начните повторно использовать знания».
Процессы управления знаниями в компании разбиты на 3 группы:
Эти 3 группы включают 18 подпроцессов, детализированных и измеримых.
Технической платформой СУЗ изначально был SharePoint. С августа 2014 г. СУЗ «переехала» в облако Office 365. Дополнительные возможности, которые дала новая платформа, связаны с мобильностью, совместной работой сотрудников и интеграцией всех необходимых приложений (включая Yammer, OneNote, электронную почту, инструменты управления проектами).
Одна из внутренних баз знаний - «IP library». Объекты в библиотеке создаются на основе очень простых стандартных шаблонов (чтобы минимизировать время на их создание и сделать их более удобными в использовании) и ранжируются в зависимости от их ценности. Объекты с наибольшей ценностью (managed IP) активно продвигаются, чтобы получить выгоду от их повторного использования и масштабирования внутри компании. При создании нового проекта на портале в него автоматически подтягивается IP-план – шаблон с документами, связанными с этим типом проекта (подобранные по фильтрам клиента, технологии и отрасли). «Загружено еще не означает использовано», поэтому план можно отредактировать с помощью флажков «Да, я это использую» или «Нет, не использую» (на основе этой информации в дальнейшем дорабатывается система формирования IP-планов). Если в плане используется объект «managed IP», система показывает, в каких еще проектах он используется, чтобы можно было связаться с участниками этих проектов, задать им вопросы и обменяться идеями. Управлению таксономией базы знаний уделяется большое внимание, т.к. хорошо организованная таксономия ускоряет работу поисковика. Обязательный минимум полей метаданных для объекта – клиент и отрасль.
Все данные, связанные с работой технической платформы (в т.ч. поисковые запросы в FAST Search, количество обращений к тому или иному объекту, количество скачиваний и время, потраченное на работу с объектом), внимательно анализируются, чтобы затем на основе результатов анализа дорабатывать систему. Дважды в год проводятся опросы сотрудников – это еще один источник обратной связи о работе СУЗ и источник вдохновляющих историй о пользе управления знаниями.
Сообщества практиков – «сердце и душа» СУЗ Microsoft Services. Первые сообщества были запущены в 2005 г. Сейчас их 87. Они объединяют 20 тыс. уникальных участников (из них 60% из Microsoft Services, а остальные – из других подразделений). Среди них около 1000 предметных экспертов (subject matter experts). По мнению Монне, не нужно строить сложную систему доступа к/поиска знаний – достаточно сделать доступными этих экспертов. В Microsoft Services для того, чтобы найти нужного эксперта, достаточно двух щелчков мышью. Даже если эти люди не знают ответа на ваш вопрос, они знают того, кто знает. Технически работа сообществ поддерживается платформой Yammer.
Лидеры сообществ посвящают их работе около 15% своего времени. Важное правило, по которому формируются сообщества – разнообразие, т.е. включение людей со всего мира и людей разных ролей. К примеру, это не сообщество разработчиков, а сообщество «Облачные решения», в которое входят архитекторы, разработчики, продавцы, консультанты и т.п. Хотя и сообщество руководителей проектов у них тоже есть. У сообществ есть свой жизненный цикл. Например, сообщество Windows ХР уже мертво. Самое молодое – сообщество «умных городов», в котором сейчас около 300 человек.
Работа сообществ измеряется метриками – Community Health Index. Среди них, например, среднее время ответа. Для сообщества «умных городов» это 9 минут. Треть сообществ Microsoft Services имеют среднее время ответа меньше 1 ч.
В компании уделяется много внимания работе с идеями сотрудников. Каждая поданная на рассмотрение идея обязательно получает обратную связь – сотрудника уведомляют обо всех этапах рассмотрения, через которые идея продвигается. Список полученных идей рассылается лидерам сообществ практиков, которые инициируют обсуждение внутри сообществ. Информационная система для управления инновационным процессом интегрирована с Yammer, поэтому дискуссии внутри сообществ автоматически подтягиваются к конкретной идее. Идеи, вызвавшие интерес, подаются на рассмотрение возможности их финансирования. Если в выделении денег отказано, это не значит, что идея умирает. Под нее могут собрать группу «волонтеров» и выделить проектного менеджера.
Интересен опыт сбора извлеченных уроков в Microsoft Services. Поначалу эта идея очень тяжело продвигалась. Создали базу знаний для Lessons Learned, но она была практически пустой – за исключением нескольких документов, загруженных создателями базы. Идея базы активно рекламировалась на различных командных встречах, но сотрудники не спешили ею пользоваться. Дело сдвинулось с мертвой точки, когда Марк Жалкевич (руководитель проекта по созданию базы) на одном внутреннем мероприятии случайно разговорился со специалистом, у которого в личной записной книжке уже скопилось немало таких уроков, извлеченных из выполненных проектов. Этот сотрудник загрузил все свои записи в новую базу и стал активным «евангелистом» системы. Вот так, с опорой на отдельных энтузиастов, система стала развиваться.
В заключение несколько историй и наблюдений Жана-Клода Монне об управлении знаниями:
И маленький бонус – короткое интервью с Жаном-Клодом Монне о культуре знаний в нашей видеотеке.
]]>Мы даже упустим такой момент как размер выборки и AQL и перейдем непосредственно к делу. Единственное, без чего нам не обойтись – это без данных. Откроем Minitab и создадим 2 колонки с данными. На сей раз нам потребуется сделать следующее:
Мы задали данные для генерации 200 величин. Ровно столько по условию задачи у нас паллет на складе. Повторите все операции выше, указав колонку C2 и количество деталей на паллете – 100.
Если вы все верно выполнили, то у вас должно получиться так:
Теперь создадим план случайной выборки. Допустим для входящего контроля качества нам необходимо 10 деталей. Используя алгоритм из предыдущей заметки, сгенерируйте выборку из первой колонки, а затем из второй по отдельности и сохраните в соседних столбцах:
В результате мы получим план выборки:
Деталь 12 из паллеты 80, 5-я из 33-й паллеты, 22-я из паллеты 175… Всего 10 деталей, как и требовалось.
ЕЩЕ ОДИН СПОСОБ
Внесем небольшое изменение: при генерации данных для колонки “Паллеты” в последнем поле – Number of times to list the sequence – укажем количество деталей на паллете (100).
При генерации данных для колонки “Детали” в последней строке укажем количество паллет – 200. В результате получим 2 колонки по 20 000 значений в каждой. Это позволит нам работать с двумя колонками, как с одним целым. Теперь при создании выборки можно указать одновременно обе колонки. Также потребуется указать 2 колонки для записи данных:
План случайной выборки готов:
Паллета 121, деталь 21; паллета 26, деталь 26; паллета 104, деталь 4…
Какой способ вам показался удобнее? Или у вас свой собственный подход?
]]>Кроме того, Minitab может помочь нам с отбором случайной выборки из массива наблюдений. Разумеется, программа не сделает за вас всю работу и физический отбор образцов все еще остается на ваших плечах, однако, по крайней мере, с выбором у вас не будет проблем.
Итак, запускаем Minitab:
Теперь перейдем непосредственно к отбору проб – случайной выборке:
Как вы видите, мы можем работать с числовыми, текстовыми и многими другими форматами данных. Кроме того, вы помните, что мы скопировали данные из колонки C1 в колонки C2 и C3, получив идентичные значения в строках (в первой строке 4, 4 и 4,00:00:00:000). В то же время значения в строках колонок C5, C6 и C7 отличаются (в первой строке 4, 5 и 4,00:00:00:000). Это говорит о том, что программа взяла выборку из каждой колонки, независимо от значений в других колонках.
Если повторить опыт или весь эксперимент от начала, то выборка будет всегда разной. Однако если вам понадобится воспроизвести выборку, получив уже неслучайные величины, то сделайте следующее:
Обрабатываете большие массивы данных, и требуется сократить количество значений? А может, к вам пришла поставка деталей, и вы хотите выбрать коробки для входящего контроля качества? Тогда эта заметка – ваша инструкция.
]]>Примечание 1: вышеупомянутая конференция проходила под эгидой Всеукраинского Линфорума.
Примечание 2: слегка удивленный Джеймс Бонд в исполнении молодого Шона Коннери на миниатюре к этой заметке отсылает нас циклу заметок «Чем занимается LEAN-менеджер?».
Я расскажу вам историю моего первого проекта в области бережливого производства. Это было 11 лет назад. В начале мая команду бизнес-аналитиков, в которой была и я, вызвали в головной офис компании в Москве на один день для какого-то совещания. У всех у нас были обратные билеты в Киев на следующий вечер. Но в Киев мы не вернулись. Следующим вечером все мы сидели в поезде на Воронеж. Генеральный директор поставил нам задачу – за одну неделю подготовить список мероприятий по снижению стоимости переработки молока на одном из заводов с 7 до 3 рублей или доказать, что это невозможно. Снижать стоимость предполагалось с помощью инструментов бережливого производства. Перед этим ту же задачу ставили команде тренеров-эйчаров, и (вы не поверите!) они не справились. Мы тоже не справились за неделю, но выполнили задачу за месяц. Сейчас, спустя 11 лет, я думаю, что мы сделали невозможное и больше я в такую авантюру никогда не буду ввязываться.
Слайд 2Это был уникальный проект. Мы картировали все производственные процессы, рассчитали график равномерного производства, создали в Экселе модель пооперационного учета, на базе которой, меняя ряд вводных параметров, можно было считать стоимость переработки молока в творог и сметану. И подготовили предложения, реализовав которые, можно было снизить эту стоимость. Ни у одного члена команды до этой поездки не было опыта подобных проектов. Теория осваивалась на ходу, методология разрабатывалась на мозговых штурмах по ночам. Когда все закончилось, и мы вернулись домой, у меня было 3 мысли:
Ничего не забыть – страх потерять вновь созданные уникальные знания. И тогда я села наводить порядок в файлах проекта и попыталась как-то описать ключевые методологические моменты.
Через пару месяцев после этого в компании было внедрено полноценное управление проектами, и появились понятия «архив проекта» и «извлеченные уроки». А еще через пару лет мне попала в руки книга Криса Колиссона и Джефа Парсела «Учитесь летать», и я узнала, что такое knowledge management – управление знаниями. С книги и началось мое знакомство с этой увлекательной дисциплиной. С тех пор у меня сформировалось стойкое убеждение, что инструменты управления знаниями в арсенале специалиста, занимающегося оптимизацией бизнес-процессов, – это такой же must have, как проектный менеджмент. И некоторые из них, я уверена, вы уже успешно используете на практике. Сегодня я хотела бы помочь вам взглянуть на свою работу с т.з. знаниевых (интеллектуальных) активов и, возможно, немного расширить ваш арсенал инструментов.
Слайд 3Для начала давайте разберемся, что же такое управление знаниями. Самая простая метафора – это мост. С помощью управления знаниями вы перекидываете мост от того, кому нужны знания, к тому, у кого они есть. Мост может быть перекинут непосредственно от человека к человеку – это прямой путь передачи знаний, так называемая модель «потока» или pull. А можно разбить мост на 2 части и протянуть их к промежуточному островку – хранилищу знаний, куда владелец выгрузит свои знания, а получатель их оттуда возьмет. Это опосредованная модель (push), которую еще называют «сокровищницей».
Но это еще не все. Есть так называемый цикл знаний, который включает 4 этапа – создание, организация (сюда же относится и хранение), распространение и использование. Метафора моста относится ко второму и третьему этапам, и это ядро управления знаниями, но комплексная система управления знаниями обязательно работает и с первым, и с четвертым этапами цикла. На разных этапах применяются различные инструменты, о которых мы поговорим подробнее.
Слайд 4Для начала давайте ответим себе на вопрос, зачем в принципе мы используем те или иные инструменты? Чтобы:
Теперь давайте посмотрим, какие проблемы можно решить с помощью управления знаниями.
Слайд 5Первую проблему мы уже затронули – это потеря знаний. В практике управления знаниями это явление принято называть корпоративной амнезией. Уже хрестоматийным можно считать пример с потерей NASA чертежей космического корабля Аполлон, из-за которой фактически стал на долгое время невозможным повторный полет на Луну.
В корпоративной практике амнезия – не редкость. Люди приходят и уходят, унося с собой знания. И компании необходимо эти знания как-то удержать. Разумеется, не все знания сотрудников, а только критически важные, т.к. «съем» экспертных знаний, их структурирование, хранение и распространение может быть весьма недешевым удовольствием. Инструменты для удержания знаний о бизнес-процессах и проектных знаний немного отличаются. Огромные потери знаний происходят при переходе от проектной к процессной деятельности.
Слайд 6Где мы фиксируем знания о процессе? Для начала – в самом процессе, в его алгоритме, если этот процесс автоматизирован. Если процесс не автоматизирован, то знания о нем могут храниться в двух местах: головах исполнителей и регламентирующих документах. Причем в головах всегда хранится актуальная версия, а в документах, зачастую, устаревшая. Проблема актуализации регламентирующих документов – это одна из серьезных проблем, с которой все вы наверняка сталкивались в своей работе. Вторая серьезная проблема – это отсутствие таких документов в принципе. Когда знания о какой-то процедуре есть в голове только одного сотрудника, он очень быстро становится незаменимым, и его перестают отпускать в отпуск.
В управлении знаниями есть такое понятие – «фактор большого красного автобуса». Оно помогает оценивать риски. Вот представьте, что конкретного сотрудника завтра сбивает большой красный автобус. Что произойдет у вас в офисе после этого? Немного жестокий пример, но он напоминает нам о том, что незафиксированные знания, хранящиеся только лишь в голове одного сотрудника, могут стоить компании очень дорого.
Для того, чтобы более формально оценить риски, используются карты знаний. Они имеют множество форм и вариантов. Могут иметь древовидную структуру или структуру майнд-мэпа – неважно. Важно то, что на этих картах должно быть отражено, какие знания о процессе существуют и где (или у кого в голове) они хранятся. Таким образом, карта знаний может стать дополнительным ориентиром при регламентации бизнес-процессов. Она покажет вам белые пятна, регламентировать которые нужно обязательно.
Я упомянула две проблемы удержания процессных знаний – это отсутствие регламентов и их актуальность. Но есть еще третья проблема. Дело в том, что когда мы пишем регламент, как правило, мы фиксируем в нем ответы на вопросы «что делать?» и «как делать?», а вопрос «почему надо делать именно так?» остается за кадром. Это вопрос из области технологии и методологии. Почему процесс спроектирован именно таким образом, знают те, кто его проектировал. Знают на основе изученной теории и приобретенного опыта. И здесь риски корпоративной амнезии огромны. В сети есть заметка одного инженера под названием «Индустриальная археология». В ней описывается следующая ситуация. В начале 80х годов был построен нефтехимический завод. Через 30 лет владельцы решили этот завод модернизировать. И тут оказалось, что техническая документация по коммуникациям и оборудованию была потеряна, а люди, его проектировавшие, уже давно на пенсии. Ничего не напоминает? Да, история НАСА. Невозможно модернизировать что-то, если ты в принципе не понимаешь, как это работает и почему работает именно так. Знания, дающие ответ на вопрос «Почему?», как правило создаются в ходе проектов, и мы переходим к следующему слайду – как удержать проектные знания?
Слайд 7Опять же, часть этих инструментов может быть вам знакома, какие-то вы уже, возможно, используете. Но давайте рассмотрим их комплексно.
Первое – это инструменты, которые помогают нам извлекать уроки и учиться на своих ошибках. В управлении знаниями есть очень важный тезис – «Ошибаться не плохо. Плохо замалчивать свои ошибки». Мы чаще всего ошибаемся, когда делаем что-то новое. Провал – это главный спутник эксперимента. Но без экспериментов не будет инноваций. Каждый провал, каждая ошибка – это бесценный опыт, который надо формализовать и зафиксировать. В этом помогут фасилитационные инструменты – разбор полетов и ретроспектива. Их отличие – это горизонт применения. Разбор полетов – это инструмент, который отнимает немного времени (20-40 минут) и выполняется по ходу проекта или во время форс-мажора. Он был разработан в армии США. Разбор полетов выполняется сразу же по окончании любого боя. В нашем случае он выполняется ежедневно в конце дня, если речь идет о работе по разрешению какой-то кризисной ситуации, или, например, раз в неделю, если речь идет о средне – или долгосрочном проекте. Разбор полетов подразумевает ответ на 4 вопроса:
Ответы на эти вопросы позволят вам выявить сильные и слабые стороны вашей команды, лучше разобраться в самой ситуации и ее контексте, откорректировать дальнейший план действий с учетом полученных новых знаний. Главное, о чем важно помнить, – это то, что разбор полетов не должен превращаться в поиск виноватых. Вы концентрируетесь на извлечении уроков, а не на наказании виновных.
Ретроспектива по структуре и назначению похожа на разбор полетов, но выполняется по окончании проекта или завершении форс-мажора. Может длиться от нескольких часов до 2-3 дней. В ходе ретроспективы вам нужно дать ответы на следующие вопросы:
При проведении ретроспективы очень важна роль фасилитатора. Это должен быть нейтральный человек, причем не обязательно обладающий экспертизой в вашей предметной области. Гораздо важнее владение навыками и инструментами проведения фасилитационных сессий. Почему роль этого человека важна?
Соблюдение этих правил – залог того, что ничего из важной информации не будет упущено. Также очень желательно провести видеосъемку всей сессии.
По окончании ретроспективы собранную информацию нужно где-то зафиксировать. Например, оформить в виде «истории научения». Этот документ состоит из 2 колонок, в одной из которых приводится прямая речь участников, рассказывающих какие-то истории о проекте, а в другой в формате «заметок на полях» тезисно формулируются извлеченные уроки.
И еще один инструмент – книга лучших практик. В ней вы фиксируете те находки, которые хотите распространить по всей компании. В нее вносятся не только результаты ретроспективы и разбора полетов, но и ответы на тот самый вопрос «Почему?».
Слайд 8Следующий вопрос – где хранить знания? Есть стандартные хранилища знаний вроде системы документооборота или архива проектов. Но кроме них в корпоративной практике успешно используются wiki–порталы, организованные по принципу Википедии: когда документы упорядочены в древовидную структуру и снабжены перекрестными гиперссылками. Таким образом мы в свое время организовывали хранение всей регламентирующей документации, включая политики, стандарты, регламенты бизнес-процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях в одной из компаний.
Еще один вариант хранения знаний – это блоги. Блогосфера в интранете на вашем корпоративном портале может стать основой той самой книги лучших практик. Конечно, не все сотрудники страдают графоманством, а значит, захотят вести блог. Здесь очень важен пример, который могут показать руководители и ведущие специалисты. Через блоги можно эффективно распространять информацию, т.к. люди их с интересом читают.
Мы рассмотрели несколько инструментов, которые позволяют решить проблему утечки знаний. Теперь давайте зададим себе 2 вопроса – как это сделать проще и как это сделать быстрее?
Сегодня самым актуальным ответом является видео. Люди охотнее смотрят видео-контент, чем читают, т.е. с помощью роликов знания проще распространять – это раз. И второе – часто бывает так, что снять короткий ролик на телефон проще и быстрее, чем написать толковый документ. Особенно это касается описания производственных операций. Хорошее описание готовить долго – оно должно содержать фото, схемы, подробные пояснения понятными словами. Видео + комментарий сделать проще, и работать будет лучше.
Слайд 9Есть еще одна группа инструментов, которые могут быть полезны в работе лин-менеджера. Они предназначены для решения проблем. Я сейчас говорю не о стандартном арсенале шести сигм и бережливого производства вроде инструментов для анализа коренных причин, а о том, как получить доступ к знаниям других людей, которые могут помочь вам в решении ваших задач.
Слайд 10Итак, когда вы сталкиваетесь с необходимостью решить новую задачу, первое, что вы делаете – это ищете нужную информацию. Есть поговорка: один час учебы экономит два дня работы. Где вы ищете информацию? Стандартные источники – это книги, интернет, тренинги, отдельные коллеги-эксперты. В случае с коллегами мы обычно ищем, у кого бы спросить. Но можно посмотреть более широко и спросить не у одного-двух человек, а собрать совещание практиков (так называемый Peer Assist). В управлении знаниями совещание коллег считается чуть ли не «волшебной таблеткой» от всех болезней. При правильном проведении оно способно дать вам ответы едва ли не на все ваши вопросы и еще сверху бонусами наградить. На него вы приглашаете тех людей, у которых был опыт решения проблем, подобных вашей, или которые хорошо разбираются в теории вопроса. Чем разнообразнее состав приглашенных, тем лучше. Если у вас крупная компания, скорее всего, вы найдете таких экспертов внутри нее. Но очень полезно приглашать людей со стороны, если это допускается вашей политикой информационной безопасности. Проводится совещание практиков в виде фасилитируемой сессии от нескольких часов до 2-3 дней, в зависимости от масштаба задачи. Очень важно четко сформулировать вопрос, который вы выносите на обсуждение, и требования к результату – что вы хотите получить на выходе. Опытный фасилитатор поможет подобрать тот дизайн сессии, который оптимально подходит к вашим целям.
Распространенной формой является Knowledge Cafe, происходящее от мирового кафе. Это формат, когда обсуждение ведется в нескольких группах. В каждой группе есть хранитель знания, который объясняет контекст и ведет записи. Хранителями выступают представители заказчика. Эксперты передвигаются по кругу от одного хранителя к другому. Обсуждение ведется с учетом требований к мозговому штурму – без критики, без углубления в детали. На втором этапе сессии наработки групп обрабатываются и прорабатываются более глубоко для формирования итогового документа.
Упрощенным вариантом Knowledge Cafe является инструмент «быстрое консультирование». Принцип тот же самый, но участников меньше, а на каждый раунд обсуждения выделяется не больше 15 минут. Его можно провести буквально за пару часов.
Эти три инструмента я бы не отнесла к разделу just do it. Для их эффективного использования необходима помощь профессионального фасилитатора. Но они очень эффективны.
Слайд 11Следующая проблема, которая знакома каждому лин-менеджеру, – это вовлечение сотрудников. Какие инструменты из арсенала управления знаниями могу вам в этом помочь?
Слайд 12В вашем арсенале есть стандартные инструменты вроде системы подачи рацпредложений. Я предлагаю вам еще несколько дополнительных.
У сторителлинга есть 2 способа применения: сбор и распространение лучших практик. Сбор может происходить, например, в виде фасилитируемой сессии «Истории по кругу». После того, как вы собрали и зафиксировали лучшие практики, вы можете внести их в книгу лучших практик или доработать регламенты работы. А вот из особо успешных кейсов хорошо делать легенды.
Следующий элемент, который очень хорошо работает на вовлечение сотрудников, – это визуализация. В бережливом производстве и 6 сигмах есть много инструментов визуализации. Но давайте мы немного сместим акцент. Наша задача – продемонстрировать успех, проинформировать о нем. Ее можно решить, например, с помощью «стены знаний».
Ну и последнее – это бюллетень знаний. Например, это может быть информационное письмо, которое вы рассылаете еженедельно по электронной почте. В нем вы рассказываете об успехах, через него запускаете легенды, делитесь статистикой и интересными ссылками, в том числе и на новые документы в хранилище знаний. В одной из компаний, где я работала, в роли такого бюллетеня выступала корпоративная газета.
Слайд 13Инструменты управления знаниями могут быть встроены внутрь процессов или проектов, а могут быть отдельными процедурами. Важное правило – начинайте там, где вы сейчас находитесь, и не торопитесь. Управление знаниями лучше постепенно вплетать в процессы, со временем расширяя арсенал инструментов и формируя знаниевую культуру. Есть хорошая метафора: управление знаниями – это огромный слон. Но его не надо есть по кусочкам. Надо взять крошечного слоненка и постепенно его вырастить. Тогда этот процесс будет комфортным. Тем более, что он сопряжен с глубинными изменениями корпоративной культуры. И на этом моменте я остановлюсь подробнее.
Слайд 14Есть 3 кита, на которых строится корпоративная культура знаний. Лидерство руководства лежит в основе, поскольку именно руководитель задает тон и показывает пример. Принципы управления, которых он придерживается, могут либо способствовать развитию культуры знаний, либо противоречить ей. Пример – отношение к ошибкам подчиненных, о которых мы уже говорили, или стабильность установленных правил игры. Я когда-то работала в компании, где можно было прийти утром на работу и узнать, что ты уже работаешь в другом отделе на другой должности. При этом никто ничего с тобой не обсуждал и не согласовывал – сотрудников просто ставили перед фактом. Принцип Деминга «Искореняйте страхи» в этом контексте очень важен.
Следующий момент – это устранение ментальных и организационных барьеров. Организационные барьеры обусловлены в первую очередь оргструктурой: чем больше уровней иерархии в компании, тем труднее проходит информация между этими уровнями и, соответственно, знания труднее формализовать и распространять. Аналогичная ситуация, если компания очень разветвленная, например, географически, у нее много филиалов. Один филиал может быть суперэффективным, но их методики работы не распространены на другие филиалы. Вот эти барьеры, выстроенные организационной структурой, мешают распространению знания в компании. К организационным барьерам также относятся система мотивации персонала, это правила продвижения по карьерной лестнице, это традиции проведения совещаний, это методики решения проблем, которые, как правило, у нас основываются на поиске виноватых. К сожалению, корпоративная культура, как на Западе во многих компаниях, так и в основной массе в Украине, основана на принципах конкуренции, на принципах единоначалия и авторитаризма, на принципах поиска виноватых. Все это не способствует распространению знаний. Вместо того, чтобы искать причину проблемы, мы наказываем человека за ошибки. Мы не стимулируем людей к экспериментам, к поискам нового, потому что люди просто банально боятся это делать.
Ментальные преграды есть нескольких видов. Первое – люди в массе своей не умеют рефлексировать. Мы все проходим через сложные ситуации, как в личной жизни, так и в работе. Осознать эти ситуации, проработать или задать себе правильный вопрос, извлечь уроки, извлечь опыт — это умеют далеко не все люди. Это достаточно сложная вещь, и она мешает в формировании, в выведении из неосознанного знания в осознанное знание. Второе — мы все не любим признавать свои ошибки. Причем, чем выше уровень профессионализма у специалиста, тем ему сложнее признавать свои ошибки. У Криса Аргириса есть такое понятие «дилемма профессионала», оно говорит о том, что чем круче специалист, тем легче ему менять работу других и сложнее менять свою работу, потому что он априори считает, что я умный, я все знаю, все, что я делаю, правильно. Вывести его на понимание своих ошибок очень тяжело. Поэтому вот эта психологическая проблема требует дополнительной помощи, для того чтобы мы выводили неосознанное знание в осознанное.
И последнее – доверие. В тех компаниях, где знания являются источником силы и власти, доверие невозможно и инструменты УЗ не работают. Доверие можно постепенно наращивать внутри компании маленькими шагами. Есть такой инструмент «Дать и взять». Это небольшое фасилитационное упражнение, с которого можно, например, начинать каждое совещание внутри подразделения. Участников по кругу спрашивают, какой одной вещью (идеей, находкой) они хотели бы поделиться сейчас с коллегами, а затем по второму кругу – какой вопрос их волнует, где им нужна помощь. После нескольких недель выполнения этого упражнения люди становятся более открытыми и легче просят о помощи и делятся своими знаниями. Свободный переток знаний, который обеспечивает такая культура, в конечном итоге существенно облегчает работу лин-менеджера.
Слайд 15Итак, я постаралась дать вам краткий обзор тех инструментов управления знаниями, которые могут сделать вашу работу более эффективной. Я надеюсь, вы возьмете их на вооружение и с их помощью сделаете первые шаги к построению самообучающихся организаций.
]]>На самом деле это даже и не заметка, а так, 2 фотографии, сделанные в разных… заведениях.
На их примере я хотел показать, что одна и та же визуализация может помогать – усиливать восприятие, придавать смысл, делать вроде бы понятные вещи еще доходчивее:
А может в миг потерять всю свою ценность, присоединившись к информационному шуму, который и так уже нас окружил со всех сторон:
Ведь понятно же, что большая кнопка – больше воды, а маленькая – меньше. Зачем нам это визуализировать?
Тем не менее, автору первой визуализации удалось донести больше информации, используя меньше слов, и сделать понятное еще более понятным. Автор второй визуализации, кажется, сделал то же самое. Вот только результат получился с точностью до наоборот.
Напоминает об ошибке №3, не так ли?
]]>Книга представляет собой сборник статей разных авторов, которых объединяет сотрудничество в рамках IBM Institute. Сразу скажу – содержание книги никак не соответствует ее названию. В ней вы не найдете «секрета философского камня» для превращения знаний в деньги:)
Все статьи объединены в 5 частей:
Материалы статей основываются на анализе тонн литературы и проведенных полевых исследованиях. Самой бесполезной частью для меня лично была четвертая – про обмен знаниями в рамках альянсов компаний. Вроде и тема нужная, но как-то странно раскрыта – напоминает дипломные работы экономистов и социологов. Вопрос «зачем все эти цифры?» меня не покидал до конца прочтения части. Ответа так и не нашла:(
Раздел, посвященный сообществам практиков, уже сильно устарел (что неудивительно, учитывая дату написания книги). В разделе «Социальный капитал» нашла несколько интересных мыслей по проблеме доверия как основы для обмена знаниями в организации. И акцент на том, как прогрессивные методы удаленной работы и мода на фриланс вредят социальному капиталу и обмену знаниями. Еще понравилась идея о том, что в наш век информационной перегрузки рецепт «нужно больше общаться» – это плохой рецепт. Никто не хочет еще больше совещаний :) Нужно не количество общения увеличивать, а качество повышать (привет коллегам-фасилитаторам! Роль фасилитации будет расти).
Самыми полезными для меня стали разделы «Анализ социальных сетей» и «Сторителлинг». В первом из них довольно подробно и на интересных кейсах показано, как использовать социограммы для диагностирования компаний. Однозначно интересный инструмент, который забираю в свою копилку. Во втором речь идет не только о сторителлинге, но и о наставничестве. Эти 2 инструмента объединены в одной части, т.к. по мнению авторов (которое я разделяю) они лучше всего подходят для передачи неявного знания. Наставничество рассмотрели под интересным углом – с т.з. когнитивных процессов обучения. Вот в работе тренеров результаты нейрофизиологических исследований активно используются – с их учетом адаптируются как «живые», так и онлайн учебные программы. А в программах наставничества эту информацию использовать как-то не принято, а зря. В книге приведена сводная таблица применения когнитивных принципов в наставничестве:
Когнитивный принцип |
Вывод |
Возможные действия |
Активное участие в собственном обучении делает его эффективнее | Предоставить возможность для активного обучения | Наставникам следует разработать упражнения для активного обучения и наделить своих подопечных ответственностью за проекты |
Отсутствие понимания базы знаний затрудняет обучение новичков | Чем больше разрыв в знаниях между наставником и учеником, тем сложнее передача знаний | Ученики и подмастерья могут стать наставниками для новичков Экспертам может понадобиться инструктаж о том, как надо обучать |
Самоконтроль и самоанализ прогресса обучения повышают его эффективность | Протеже учатся лучше, если они сами анализируют свое обучение | Наставникам следует помогать подопечным проводить самоанализ, причем оценка их прогресса должна затрагивать конкретное задание, а не личность |
Люди учатся, наблюдая модели поведения, особенно те, которые вызывают восхищение или демонстрируют силу | Обучение может быть неформальным и непреднамеренным | Подопечным нужно позволить – и поощрять их к этому – копировать действия своих наставников |
Опыт приходит с годами | Прямых путей для передачи знаний нет, но есть удачные | Если наставничество должно выдержать проверку временем, его необходимо вознаграждать и встраивать в систему организации |
Способность распознавать модели и делать выводы – отличительная черта опытного специалиста | Чтобы стать экспертами и научиться выделять модели, нужна практика | Наставникам нужно предоставить ученикам возможность получить опыт на реальных примерах или с помощью имитаций и описаний практических случаев |
Информация должна быть подана в запоминающейся форме - тогда она с большей вероятностью повлияет на отношение и поведение | Истории более эффективны для передачи знаний, чем утверждения. Столкнувшись с обнародованной нормой и противоречащей ей историей, люди с большей вероятностью поверят истории | Руководителям нужно искать в культуре организации истории, которые поддержат ценности, нормы и системы управления, важные для ключевых способностей организации |
Для специалистов LMS и тренеров нового, наверное, нет, но остальным может быть полезно. С учетом того, что за прошедшие 11 лет нейрофизиология сильно продвинулась вперед, было бы интересно обновить и дополнить эту таблицу и сделать своего рода «Руководство для наставников».
В разделе о сторителлинге понравилось то, что помимо традиционных уже похвал этому инструменту (и правда, замечательному в умелых руках) подробно рассмотрены его подводные камни. Почему «не взлетает», откуда берутся антиистории и что с этим делать. Здесь акцент сделан на том, как использовать сторителлинг в управлении изменениями и для диагностики корпоративной культуры. Понравилась цитата:
Дэвид Дж.Сноуден
Подвожу итог: если вас интересует какая-то из перечисленных выше тем – смело читайте только эту часть, а остальное пропускайте. Ничего не потеряете.
]]>Заварите чаю или кофейку, устраивайтесь поудобней и прихватите чего-то вкусненького. Анимированный пример самого правильного пятничного чтения постов на SixSigmaOnline.ru показан ниже. А чтобы коллеги не отвлекали от чтения, поделитесь с ними ссылочкой, и пусть читают вместе с вами. Командную работу никто не отменял.
ПРЕДЫСТОРИЯ
Давным-давно, обучая персонал основам бережливого производства, столкнулись с такой проблемой: самые башковитые и трудолюбивые сотрудники, у которых к тому же руки из правильного места растут – механики и техники, – на деле не сильно заинтересованы во всех этих ваших “потоках” и “вытягиваниях”. А зачем им это? Они – “группа поддержки” производства. Вот пусть производство ломает себе голову над тем, как потоку материалов избежать потерь, а они будут думать над тем, как лучше делать свою работу.
Аргументу не занимать логики. Но что же делать? Оставить лучших за бортом не вариант – нужно как-то донести информацию, заинтересовать, вовлечь, “заразить вирусом Lean”…
В поисках ответов и лучших практик связались с некоторыми заводами холдинга и расспросили, как кто справляется с этой дилеммой. Лучшим решением нам показался симбиоз уже существующей теоретической базы тренинга и игр, которые бы имитировали работу механика или техника.
Разумеется, тренажер по быстрой переналадке поможет механику понять о бережливом производстве намного больше, чем бумажный симулятор потока, стандартизации или 5S-игра в числа. Хотя справедливости ради скажу, что игру в числа мы оставили, модифицировав последний раунд: числа не пропадали, а на них разливалось что-то. В результате следовало выяснить, какие числа пропали под кляксой.
Итак, мы знали, что нам нужно – тренажер быстрой переналадки. У нас были даже видеозапись игры и фото:
Если вы уже сталкивались с тренажерами бизнес-игр, то знаете, что стоят они неоправданно дорого. За несколько кусков пластика и металла с вас готовы содрать кругленькую сумму. В частности, самая дешевая версия тренажера выше, которую мне удалось найти в сети на тот момент, обошлась бы нам в 350 долларов Соединенных Штатов Америки.
Не то, чтобы предприятие не могло себе этого позволить, но ведь бережливое производство не об этом. Так?
KAIZEN BLITZ НА 350$
На помощь пришел один из вышеупомянутых башковитых и трудолюбивых, с руками из правильного места… Из технического мусора он собрал следующие ингредиенты:
Еще у нас в офисе валялся пластиковый чемоданчик, который мы приспособили, чтобы сложить все это туда. Пустые места в чемоданчике заполнили всеми сломанными и ржавыми отвертками, ключами и… что там еще под руку попалось? Уже и не вспомню. Но все эти предметы были лишними – они должны были умышленно сбивать с толку во время игры, заставляя искать нужный инструмент.
В сложенном состоянии получилось вот так:
Учитывая всю стоимость материалов и работы, такой тренажер обошелся нам в 30 долларов и 64 цента. Раз в 10 дешевле, Карл!
Если вы играли в эту игру, то знаете, что для нее нужны еще рулетка и штангенциркуль. Их мы тоже решили не покупать. Оказалось, что у нас давно валяются попавшие к нам случайно неметрические экземпляры, которые и так никто не использует и которые давно амортизированы. Установка пресс-форм с точностью до 1/16 дюйма – это что-то!
ЭКСПЛУАТАЦИЯ
Тренажер отлично справился с задачей. 20 минут в первом раунде для того, чтобы все разобрались с дюймами, 5-7 минут во-втором, когда дюймы все еще непонятны, но 5S уже навели – убрали все лишние инструменты, и до 10 секунд в последнем раунде, когда вместо инструментов используются болты с бабочками, а пресс-форма устанавливается по направляющим.
Через этот тренажер прошла не одна сотня работников. Ни один сотрудник не заподозрил в нем вчерашний мусор и отходы. Надеюсь, что тренажер служит до сих пор, а если какая-то деталь пришла в негодность, сломалась или потерялась, то ей нашли замену. Ведь технический мусор не пропал, как и осознание того, что такой тренажер можно сделать своими силами.
Все, кто прошел через SMED-игру на заводе, хвалили, всем было весело. Кто-то быстрее связывал задачу с прослушанной теорией, кто-то чуть медленнее… За все время попался один механик, который искал “естественные подсказки”: вот тут 2 дырочки в основе; наверное, можно установить 2 штырька и устанавливать пресс-форму по направляющим; а ну-ка поищем штырьки в чемоданчике… Но за все время не попался ни один человек, который бы разгадал секрет непонятного штырька в углу основы…
СЕКРЕТ НЕПОНЯТНОГО ШТЫРЬКА
Помните фотографию, которая приведена в начале поста? Каждая гаечка подписана, каждый болтик, каждая деталька… Все подписано, а вот штырек на заднем плане – нет. Ну прям как ужас из романа Кинга – незаметный такой:
Мы не знали, зачем этот штырек нужен, но на всякий случай сделали его. В игре мы его не использовали, но в конце игры всегда спрашивали: “Как вы думаете, а зачем этот штырек?”. Как я писал выше, разгадать его секрет так и не удалось.
Несколько лет позже мне удалось посетить тот завод, откуда мы заимствовали идею такого тренажера. Я спросил: “А для чего этот штырек?”. Оказалось, все до смешного просто: в оригинальном тренажере используются пресс-формы, просверленные насквозь. Их удобно надеть на этот штырек и в таком виде хранить, чтобы не потерялись.
Посмеялись, но штырек на нашем тренажере оставили )))
]]>Еще до ответов «КМ-гуру» (сейчас уже не помню, – прочитал я их или нет) задумался: а как бы я сам ответил на эти вопросы? Получилось примерно следующее.
1. В чем разница между информацией и знаниями?
Очень условно можно сказать, что информация – это числовая или любая другая характеристика объекта. 38 градусов, красный цвет, 7 метров в длину и все такое. Знания – это понимание того, как нужно действовать в конкретной ситуации, имея под руками всю или часть необходимой информации, чтобы решать поставленные кем-то или самим собой задачи. Например, 38 градусов – это может быть достаточно много, чтобы считать себя здоровым. Поэтому необходимы определенные процедуры, чтобы исправить ситуацию.
Аналогично, 100 метров проходки в день – это в конкретной ситуации может быть много или мало, хорошо или плохо и все в таком же духе. В зависимости от контекста, мы будет перенимать опыт тех, кто достиг таких результатов, или смотреть на других, которые смогли «больше».
2. Самая важная тема КМ в будущем?
Учитывая появление новых уникальных специальностей, все больший перенос создания новых продуктов и услуг во внешнюю среду и многое другое, я бы назвал самой важной темой будущего возможность развития или создания конкретных компетенций за счет взаимодействия с другими людьми, компаниями, культурами и т.п.
Ведь на самом деле: когда мы владеем информацией, то становится очевидным, что на основании этой информации можно принимать какие-то решения. Как вариант, – обмениваться друг с другом знаниями по заданной теме, меняя что-то вокруг себя. Если знаний, построенных на опыте всех участников, становится уже недостаточно, то мы можем объединить свои усилия уже в рамках создания чего-то принципиально нового. Новая идея, новая услуга, новые свойства продуктов и все остальное. И ряды соратников можно расширять практически безгранично, упираясь только в языковые ограничения да обычное желание или нежелание людей что-то созидать.
Но во всей этой работе я вижу объединение людей разной квалификации, с разным опытом, с разной мотивацией на участие в совместном творчестве или работе. А что если собрать все лучшие черты каждого из участников, и наделить ими конкретных людей? Вот тогда и можно будет мечтать о простом алгоритме: надо придумать что-то новое? – Система автоматически распознает, какими знаниями, навыками, умениями обладаем все мы и каждый из нас, для каждого предложит оптимальную программу развития, и соберет оптимальную команду, – сейчас или после того, как мы обучимся.
3. Как будет развиваться дисциплина КМ в будущем?
На мой взгляд, на развитие самой дисциплины КМ в мире или в конкретной стране будут оказывать влияние те задачи, которые будут стоять в конкретный период.
Опять же, памятуя о трех стадия развития КМ в мире, можно представить простую картину.
4. В чем связь между КМ и инновациями?
В моем понимании, инновации – это третья стадия развития КМ. Когда я знаю историю и текущее состояние, когда я имею доступ к мнениям и опыту моих коллег, когда я могу рассчитывать на их поддержку и помощь в любых ситуациях, – следующее, о чем я задумаюсь, – это о совместном создании чего-то нового. Или, говоря современным языком, об инновациях. По моему глубокому убеждению успешной может быть такая и только такая последовательность работы с этими самыми инновациями. Нет, я, конечно, не исключая, что стоя в душе Вас посетит гениальная мысль, которая лично для Вас будет сверхинновационной. Таки мысли посещали и меня, приходилось даже в книгу эти мысли включить. Но на поверку, когда начинаешь глубоко погружаться в тему, выясняется, что моя личная инновационная идея уже давно не просто известна другим, а более полно и подробно изложена в десятках других книг и пособий. Поэтому – учитесь, общайтесь, летайте! Нет тут никакой сложной связи. Ест только органичное продолжение Вашего личного развития.
5. Каким будет инновационный менеджмент?
В чем будущее инновационного менеджмента? На мой взгляд, в первую очередь, в осознанности и понимании. В осознанности, что работа по конкретным направлениям важна и нужна. И не важно, сколько тех, кому она нужна или важна, – ведь речь не о статистике, а о конкретных людях. И в понимании, что в своих поисках я всегда могу рассчитывать на чью-то помощь. А отсюда вытекает и второй фактор, – это простой анализ, какие знания, навыки, компетенции помогут мне создать новое решение, в доступности такой информации обо всех потенциальных специалистах, и в доступности и известности тех самых креативных инструментов создания инноваций, которые приведены в одноименном справочнике.
Остальное – уже рутина. Только вместо сборочной линии по выпуску глиняных горшков Вы запускаете конвейер по созданию инноваций. Кстати, вот нам и новая профессия: технолог инновационного процесса.
6. Почему компаниям все еще трудно управлять знаниями и информацией?
Вопрос достаточно простой, но немного философский. Соглашусь с Германом Грефом и его словами о том, что если бы в стране все были образованными и эрудированными, то такой страной, такими людьми просто невозможно было бы управлять. Конкретные слова можно найти на YouTube, но суть именно в этом.
И суть проста до безобразия: эффективная работа конкретных людей, подразделений или компаний часто просто не выгодна! Если я буду постоянно делать план в 2 раза больше, чем у всех остальных, – как к этому будут относиться мои коллеги по цеху? «У нас стахановец, гагановец, загладовец, и надо ведь…» А если я поделюсь всеми своими знаниями с другими людьми и, не дай Бог, с «информационными системами», – долго я еще проработаю в компании на конкретном месте или хотя бы сохраню свою зарплату? Нет, безусловно, если представить рыночную ситуацию, в которой самых ярких и активных переманивают десятки других компаний, – то вот он я, яркий и талантливый. Но если я живу в деревне, из которой просто не выбраться?! (Помню, что в прошлом посте говорил немного не так, но риски каждый должен оценивать сам)
Поэтому ответ простой для понимания, но сложный для быстрого изменения ситуации: компаниям сложно управлять знаниями, потому что в самих компаниях или странах просто не созданы предпосылки для обмена знаниями.
Таких примеров можно привести очень много, но только с единственной целью: давайте создавать условия, в которых всем нам на самом деле будет комфортно и выгодно делиться своими знаниями с другими! Ведь отдавая, я становлюсь способен принять что-то новое. Как сказал Бернард Шоу: «Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. А если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи».
]]>Итак, 21 способ убить сотрудничество в вашей организации.
Сотрудники:
Руководитель:
Лидер:
От себя добавлю, что культура сотрудничества – как раз тот случай, когда можно не ждать «воли высшего руководства», а начинать самостоятельно менять пространство вокруг себя. В моей практике были случаи, когда в компании, в целом очень некомфортной, «колючей», с сильной внутрикорпоративной конкуренцией, руководителю среднего звена удавалось создать «островок дружбы и взаимопомощи» внутри своего отдела.
]]>Не так давно я писал о том, как подходы рациональной организации труда (воздержусь от того, чтобы упоминать бережливое производство еще раз) помогли двум братьям создать инновационный сервис. “Еда за 30 секунд, а не минут”, – кажется, так говорится в кино. Кто еще не знаком с историей McDonalds или не смотрел фильм “The Founder”, настоятельно рекомендую ознакомиться с заметкой “Основательный” дизайн производственной линии.
Сегодняшняя заметка не о конструкции производственных линий и не касается кинематографа. Вместо этого я расскажу о двух примерах использования канбанов в заведениях общепита. Точнее, наоборот: я расскажу о двух примерах применения карточек, которые канбанами как раз таки не являются.
Пример №1
Первый пример я наблюдал в последний раз все в том же МакДональдсе. Прилетев куда-то ближе к полуночи, вы можете обнаружить, что ночной McDonalds дает вам номерок, а не заказ. Ну что же, по крайней мере, вы можете рассчитывать на свежеприготовленную еду.
В пищевых уголках больших торговых центров номерки – это стандартная ситуация. Получаешь номерок и ждешь, пока та же кассирша не крикнет на весь зал “тридцать семь!”. Затем быстренько бежишь получать свой заказ. Там, где на голос не полагаются, можно наблюдать большие электронные табло с номерками заказов. Вы видите, что ваш заказ попал в очередь и перед ним еще два: 35 и 36. Но когда номер 37 окажется первым в очереди и замигает, вы можете смело бежать к выдаче, чтобы получить заказ.
Давайте разберемся, как это работает. Кассир, принимая ваш заказ, присваивает ему номер. Под этим номером информация о заказе попадает в систему и высвечивается:
Каждый такой номер – это сигнал. Кухня, получая сигнал, начинает его выполнять. А вы, получив сигнал – мигающий номерок, – подходите, чтобы забрать заказ. В большинстве случаев заведения общепита, используя такие сигналы, выполняют позаказное производство. Именно поэтому мы до сих пор говорим о сигналах, но не называем их канбанами.
Для того, чтобы такой сигнал стал канбаном, он должен управлять запасами. Обратите внимание, что для управления запасами эти самые запасы должны находиться в нашей “чебуречной”. Т.е. как только сигнал будет запускать процесс изготовления следующего “чебурека” для пополнения запасов, его можно называть канбаном. Причем не простым, а производственным или канбаном изготовления.
И пусть вас не вводит в заблуждение необходимость присутствия запасов в системе для реализации одного из инструментов бережливого производства. Канбан для того и придуман, чтобы запасами управлять, а не заказами.
Пример №2
Второй пример я наблюдал в крошечном ресторане на железнодорожном вокзале огромного Шанхая. Визуальное меню и касса на входе: выбрал, заплатил – проходи, садись. После оплаты заказа кассир вручает карточку с номерком:
С этой картой следует проследовать к столу и вставить ее в специальную подставку. Через какое-то время к вам выбежит официант из кухни и принесет ваш заказ, забрав при этом карточку.
Итак, что мы имеем? Номерок в системе, к которому “привязан” ваш заказ, – это сигнал для кухни для его производства. Кухня производит под заказ. Карточка на столе – это сигнал для официанта, ориентируясь на который он знает, на какой стол принести заказ. Есть карточка, есть сигнал, но нет запасов. Нет запасов – нечем управлять с помощью канбанов.
]]>Dragon Dreaming – это методика управления проектами. Весьма своеобразная, должна сказать – далеко не всем подойдет. Но по утверждению тренеров (Джона Крофта и Лизандры Барбутто), за более чем 30 лет уже реализовано более 600 проектов, и все – успешно. Стопроцентный успех в проектном менеджменте звучит как сказка. Но в методику действительно заложены вещи, которых нет в традиционном подходе к управлению проектами, и которые способствуют формированию устойчивости проекта. А именно:
В ходе тренинга родился мэм: «В любой непонятной ситуации – празднуй!». Внутри одной из групп на тренинге возник конфликт. Участники спросили у Джона, что им делать, и ответ был – «Празднуйте!».
Все эти вещи вместе делают проект более устойчивым и обеспечивают не только успешное его завершение, но и высокую обучаемость команды проекта, благодаря которой следующий проект будет еще более успешным.
А самое сильное мое впечатление от тренинга – это то, как виртуозно можно миксовать материал из разных областей и как по-разному его можно обыгрывать и подавать. В который раз убеждаюсь: все самое интересное рождается на стыке.
]]>